Clases
Entre el saber académico y el campo laboral
Bienvenidos a este espacio de reflexión y debate sobre la gestión de la comunicación en las organizaciones, un campo laboral en constante expansión en las últimas décadas, sobre todo tras el advenimiento de nuevas formas de gerenciamiento en el sector público, privado y de las instituciones de la sociedad civil.
Se trata de un proceso iniciado por la creciente valuación de los activos intangibles (marcas) sobre los tangibles (factorías), correspondiente a una etapa superior de la economía capitalista, iniciada en los años 70, cuando el capital financiero se erigió como dueño y señor del rumbo de la globalización económica, primero, y económica y digital, luego, impactando en todos los órdenes de la vida humana.
Este proceso que sucede en la superestructura productiva tiene un fuerte impacto sobre la cultura humana, la construcción de la subjetividad y los procesos de producción de sentido, sobre todo porque los flujos informativos poseen la instantaneidad de un rayo desde los centros de poder mundial hacia el corazón de la periferia.
Nuestra sociedad, naturalmente, no permanece ajena a este fenómeno. Interconectada por Internet, las redes sociales y los medios de comunicación: TV, radios, sitios de noticias y publicaciones en papel, vive un estado de sobreinformación, y hasta aturdimiento, que cada día demanda mayor atención en los procesos de abstracción y selección de mensajes.
Este fenómeno colectivo, que conmociona desde los ciudadanos hasta las corporaciones empresarias y los gobiernos, exige a las organizaciones agudizar los procesos de escucha para comprender las coordenadas en las que transita.
Y, por supuesto, perfeccionar los procesos de gestión, tanto en el campo de su incumbencia. Ya sea estatal, privada o de la sociedad civil, todas tienen un rostro, una voz y una responsabilidad; una razón de existir por lo que permanente deben estar al día con las ideas, acciones y el clima de época, sea para acatarlo o desafiarlo.
En este contexto, los invitamos a participar de una experiencia de trabajo profesional, en donde esperamos, por el grado de avance en la carrera de grado que están cursando, un comportamiento plenamente profesional.
Este año, por la situación generada por la pandemia de coronavirus, el Trabajo Final será el análisis, la crítica y una propuesta de mejoramiento de un sitio web que les proporcionará la cátedra.
Antes de continuar, es nuestra obligación poner en su conocimiento los Requisitos para la aprobación para aprobar esta materia y las características del trabajo final, que este año al adoptar la cursada el formato online será con la aprobación del 100% de los trabajos prácticos y un examen parcial.
El Trabajo Final será realizado por 8 grupos de 5 alumnos cada uno. En cada caso deberán realizar un diagnóstico del sitio web asignado, luego formalizar por escrito la planificación de los objetivos formulados como resultado del proceso de análisis y crítica efectuado.
Para comenzar presentamos un PPT, para refrescar Conceptos generales para el estudio de la comunicación en las organizaciones de utilidad en la práctica cotidiana de nuestra profesión.
Institucional o Corporativo?
En la bibliografía que propone la materia, es común el uso de los términos “Institucional” y “Corporativa” como sinónimos. Esto sucede porque en Latinoamérica el término Institucional suele utilizarse para para denominar sólo a entidades públicas o de la sociedad civil, mientras que el vocablo “Corporativo”, derivado del utilizado en el mundo angloparlante: “corporate” resulta más adecuado para referirse a las empresas.
En nuestro caso, consideramos más adecuado utilizar “Organizaciones”, englobando en este concepto a empresas, asociaciones, administraciones públicas, partidos políticos, etc.
La Comunicación Institucional o Corporativa permite a las organizaciones afirmar y comunicar su Identidad en un mundo cuya aceleración y saturación informativa hace cada vez más difícil distinguir una organización de otra.
Estos cambios han determinado la obsolescencia de las modalidades de identificación y difusión tradicionales. Esto debe a:
-
El incremento de la competitividad y la aceleración y masificación del consumo.
-
El aumento de los ritmos de modificación del propio sujeto social receptor influido por la permanente innovación de las matrices de selección en el mercado.
-
La proliferación de entidades que deben “hacerse oír” socialmente, que provocan un cambio de la comunicación social.
Hoy la Comunicación Institucional o Corporativa se ve influida por enfoques provenientes del management.
Como lo explica Joan Costa en el siguiente video.
Queda claro, entonces, que la empresa/institución actual no puede ser eficiente tanto en el plano social como el económico, sin promover modos comunicantes de organización y formas organizadas de comunicación que contradicen esquemas tradicionales de funcionamiento. Por eso hablamos de Organización-Gestión-Comunicación.
La mirada holística de la comunicación excede el campo de la coherencia de la comunicación y se ubica en el campo de la coherencia de toda la gestión de la política institucional.
Por eso la comunicación es global cuando toda la gestión lo es: promociona todo lo que la institución expresa su política social, su arquitectura, sus redes de distribución, su marketing, su packaging.
Organiza la coherencia entre las decisiones de gestión, la política financiera, industrial, de marketing y social y el discurso que las da a conocer.
En el contexto global las relaciones comunicacionales atraviesan a nuestras sociedades, constituyendo al cuerpo social. Estas relaciones no pueden disociarse ni funcionar sin una producción, una circulación permanente de sentido.
De este modo, queda en claro que la comunicación ha sido suplantada por las redes. Éstas han transformado el sentido de comunicar y de ejercer el poder.
La comunicación ya no se “emite” desde la cima de una pirámide, sino desde la retícula cotidiana que “representa” y acelera la satisfacción de las expectativas y demandas de los ciudadanos; consumidores y usuarios.
Un proceso que acompaña la implantación del nuevo modelo de la división internacional del trabajo e intensifica la velocidad de circulación del capital financiero, de las informaciones, de las mercancías y de los valores.
Objetivo:
Diagnosticar la situación de los alumnos y lograr un acercamiento a los conceptos de DirCom.
Tarea:
A) DirCom. Mencionar al menos 3 motivos por los cuales una organización dedicada a la salud pública –en nuestro país- debería contar con la figura del DirCom en este contexto de pandemia.
B) Perfil. De manera escrita, elaborar un Perfil profesional (una especie de CV abreviado) incorporando una presentación personal, indicando la orientación de la carrera (Planificación o Periodismo).
-Indicar a través de qué medios se informan (nombre y modalidad) y con qué frecuencia.
-Nombrar 5 obras científicas, literarias o cinematográficas que hayan influido en su formación.
Fecha y modo de entrega: Lunes 5 de abril. Enviar por sitio dircomunlp.com.ar a través del Menu “Entregar TP”
Comunicación estratégica, el Paradigma del Siglo XXI
En la clase anterior describimos las condiciones en las que se desenvuelven las organizaciones en esta etapa del desarrollo de la economía capitalista.
También comentamos cómo cambiaron las coordenadas de este desarrollo en los años 70, en su paso definitivo desde el modelo productivo industrial al modelo de la economía digital.
Asistimos a una revolución tecnológica que avanza a distinta velocidad, pero en el mismo sentido, en todo el planeta y constituye un hecho de magnitud histórica irreversible, sólo comparable con la invención de la imprenta de tipos móviles por Gutemberg en 1440.
Frente a este contexto, nos vemos tentados a creer que únicamente la celeridad del desarrollo tecnológico es el que ha revolucionado todas las comunicaciones. Existe un fenómeno precedente: la necesidad de articular todas las acciones de comunicación.
El cambio en el modelo de organización de la economía y su paso de la etapa industrial a la etapa de los servicios, con preeminencia del dominio del sector financiero, modificaron para siempre el sistema de gerenciacimiento y la comunicación en las organizaciones.
El modelo de producción industrial presentaba un modelo de división del trabajo, que dividía con él las estructuras y generaba compartimentos estancos que provocaban incoherencias y la dispersión del flujo de las comunicaciones, tanto internas como externas.
La aceleración del proceso de producción y acumulación capitalista generó las condiciones para la “nueva economía”: la economía de la información, el boom de los servicios y la cultura inmaterial de los valores.
El nuevo paradigma coincide con la integración de las comunicaciones, estableciendo un proceso en que las decisiones, las acciones y procesos de la organización coinciden con los mensajes y sus contenidos.
De esta manera se fortalece la realidad simbólica de la organización y la comunicación abandona su condición instrumental (de herramienta) típica del modelo de estructura organizacional compartimentada de la era industrial.
Por eso afirmamos que la comunicación es acción y toda acción es comunicación, en la medida que exista un enfoque estratégico en la gestión, que convierta las acciones en hechos semióticos.
Como afirmábamos en la clase anterior: “la empresa/institución actual no puede ser eficiente tanto en el plano social como el económico, sin promover modos comunicantes de organización y formas organizadas de comunicación que contradicen esquemas tradicionales de funcionamiento. Por eso hablamos de Organización-Gestión-Comunicación”.
La idea de comunicación estratégica depende del desarrollo de un modelo único, capaz de comprender la realidad cambiante y adaptarse a los cambios del contexto político, económico y social.
En este punto es clave gestionar con pericia la interacción entre la acción factual y la acción simbólica. De este modo lograremos que la comunicación sea más fuerte que la acción porque ampliará el ámbito de su difusión al llegar a nuevos públicos y convertir, a través de su registro textual, audiovisual y digital, un hecho perdurable en el tiempo.
VER VIDEO
DIRCOM, un emergente
El surgimiento de este nuevo tipo de gerenciamiento o dirección de las organizaciones es el que está modelando al responsable y promotor de este nuevo modelo de gestión, el Director de Comunicación o DIRCOM.
Él debe ser el impulsor de las nuevas organizaciones promoviendo la cultura de la comunicación a partir de la comprensión de la nueva realidad social donde la interacción adopta la forma de complejas redes de producción y recepción de sentido.
Es el responsable de planificar, dialógicamente con la organización, la estrategia general, realizando el diagnóstico sobre la identidad y la reputación o imagen de la misma, estableciendo vectorialmente los objetivos y metas a alcanzar en corto, mediano y largo plazo.
DIRCOM
Es el responsable de planificar, dialógicamente con la organización, la estrategia general, realizando el diagnóstico sobre la identidad y la reputación o imagen de la misma, estableciendo vectorialmente los objetivos y metas a alcanzar en corto, mediano y largo plazo.
Para ello debe calendarizar las acciones a llevar adelante, establecer los costos del plan de comunicación, con un criterio realista y que establezca con claridad la posibilidad de maximizar la rentabilidad comunicacional.
Es el responsable de determinar qué herramienta comunicacional es la más adecuada para cada acción que emprenda su organización, desde su perspectiva de estratega, generalista y polivante.
Para ello acudirá a la prensa institucional, al marketing, a la publicidad, al diseño identitario, a la producción audiovisual y a las redes sociales, todas áreas que dependen de su conducción, sin que él deba ser especialista en ninguna de ellas.
Debe saber seleccionar los servicios de comunicación y dirigir esos servicios en función de los objetivos comunicacionales de la organización.
Porque el DIRCOM debe asumir que cada organización es un campo de aprendizaje que no invalida su saber académico, pero que lo interpela al punto de establecer una nueva teoría y nuevos saberes basado en el nuevo “mapa mental” vigente en esta etapa de la economía de la información.
VER PRESENTACIÓN:
Comunicación en las organizaciones.
Retomando el inicio de esta clase, debemos asumir que en la nueva economía digital los mercados protegidos han ido desapareciendo al mismo tiempo que se intenta desmantelar el rol protector del Estado en nuestras sociedades.
La globalización nos abandona ante peligros distantes y desconocidos, que pueden meter sus manos en nuestros bolsillos vía internet; incrementar la desigualdad económica a niveles nunca antes registrados; encender conflictos bélicos; expandir un virus o influir en el comportamiento humano mediante el Big Data, el nuevo Big Brother digital.
También puede ser, paradojalmente, un anticuerpo, si alcanzamos una elevada capacidad de gestión estratégica en el terreno de la comunicación, para lograr un posicionamiento diferencial y competitivo, identificación corporativa y acumulación de capital marcario, de nuestros países, nuestros productos y nuestra cultura.
Antes que las megamarcas globales, que avanzan como topadoras, nos arrebaten nuestros mercados y nuestra identidad.
La reacción positiva sólo puede ser una: adquirir capacidad de gestión actualizada de la imagen y la comunicación y ponerla en acción.
BIBLIOGRAFÍA:
-JOAN COSTA: “La empresa, un organismo vivo” > La-empresa-organismo-vivo.pdf
-JOAN COSTA: “La asignatura pendiente” > La-asignatura-pendiente.pdf
-JOAN COSTA: “La comunicación en el Siglo XXI” > Comunicación-en-el-Siglo-XXI.pdf
El Dircom como periodista de la organización
Es frecuente que las autoridades de las organizaciones consideren a su director de comunicación como un mero jefe de prensa, responsable de la relación con los medios de comunicación y comunicadores. Inclusive es reciente la denominación de dirección, gerencia o departamento al área que planifica y gestiona las acciones de comunicación.
Esta visión, derivada de la supervivencia de modelos de gestión compartimentados, tiende a convertir al comunicador en un asesor táctico, más o menos ilustrado, mientras menosprecia su misión estratégica de liderar la gestión de la identidad y la imagen, las relaciones institucionales, la comunicación interna, la publicidad, el marketing y los eventos, entre otras acciones.
También es así porque los medios están aún en el campo de juego de la comunicación local, regional y global, afrontando la creciente influencia de las redes sociales y el Big Data, aunque su versión de multimedios audiovisuales y digitales poseen aún un grado de influencia superlativo en los grupos etáreos de mayor edad en la legitimación de la información política, económica y social.
Teniendo en cuenta este contexto, hay motivos que determinan la necesidad de que el DIRCOM, en su calidad de portavoz, de guardián de la imagen organizacional, lidere la relación con los medios, con el objetivo claro de vincularse con el público externo más que con los medios en sí.
En este contexto, y sobre todo para la elaboración de contenidos, es vital que posea una habilidad destacada en la elaboración de textos extensos. Esto le permitirá redactar desde un comunicado de prensa hasta un guión publicitario, el texto de un flyer, los objetivos de una campaña de marketing o cumplir con el estilo epistolar que demandan las relaciones públicas.
Y para dirigir equipos que tendrán a su cargo elaborar contenidos para la prensa, los medios audiovisuales y las redes sociales, en su rol político institucional de editor responsable del discurso corporativo/institucional.
Los públicos construyen su imagen de las organizaciones a través de sus manifestaciones. Gran parte de ellas llegan a través de los medios de comunicación y las redes sociales. La proactividad, la celeridad y la calidad de los mensajes son muy valoradas.
Por eso, en esta clase nos vamos a avocar a la redacción de textos periodísticos, en la medida que sus reglas estilísticas nos permiten, al incorporarlas, aproximarnos a otros tipos de relatos que nos posibiliten elaborar desde una noticia hasta un libro o un informe de gestión.
Un brochure publicitario, un documental, realizar folletos o piezas para la vía pública, a partir de reglas sencillas que al decir de García Márquez “se aprenden de una vez o no se aprenden nunca”.
Por eso, les ofrecemos un Manual de Estilo, sencillo y similar al de las agencias periodísticas para que puedan realizar trabajos prácticos, tanto en el formato periodístico, como en otros registros, de acuerdo avance en el desarrollo de la materia.
También para cuando desplieguen sus conocimientos profesionales en la elaboración del trabajo final, porque también del texto depende la calidad del sitio web, el contenido de los mensajes dirigidos a los medios y a las redes sociales.
A través de esta mediación se levanta el edificio de la reputación que se forma en los públicos. Y es necesario participar de este proceso antes de correr el riesgo de que nos la construyan.
Entre los beneficios de una redacción clara y precisa se destaca la posibilidad de empatizar con públicos más diversos y amplios, al facilitar la comprensión de los mensajes dotándolos de pregnancia y transparencia.
Lograr un acompañamiento positivo en los medios de comunicación es más económico y goza de más credibilidad que un aviso publicitario. Por eso, en cualquier emprendimiento que realicemos, una acción táctica en este sentido contribuirá a un mejor acceso al público que estemos interpelando.
Pero los medios no esperan solamente publicidad de las organizaciones. Su principal mercancía de intercambio en el sistema capitalista es la noticia, la información. Porque ésta, cuanto más nutrida, entretenida y calificada garantiza audiencias. Y estas audiencias se traducen en influencia, en poder.
Cómo hacemos para que los medios nos presten atención?
En primer lugar debemos poseer una política informativa que requiere:
Conocer la audiencia. Debemos saber a través de qué medios se informa, porque ello determinará qué tipo de mensajes y canales son los más adecuados para establecer una conexión de alta rentabilidad comunicacional, por sus características sociales, económicas y culturales.
Reconocer el público objetivo requiere la utilización de instrumentos de análisis de opinión pública, que van desde los más sencillos como el monitoreo de medios (clipping) hasta estudios cualitativos (focus group) y sondeos cuantitativos (encuestas), para que el diseño del discurso identitario o corporativo sea claro y positivo.
Establecer una agenda temática. Dentro del menú temático que caracteriza a la organización se deben seleccionar, salvo en casos de crisis que nos obligan a ocuparnos de ellas especialmente, los tópicos que estén alineados con la agenda pública, requerimientos que hayan sido detectados en los sondeos de opinión y las acciones propias de la organización.
Determinar quiénes comunican. El contacto con los medios y periodistas se debe hacer a través del responsable de comunicación, sea el DIRCOM o alguien autorizado por éste. Y cuando el periodista requiera entrevistar a los directivos, el responsable de comunicación y prensa debe servir de puente entre ambas personas, asesorar al directivo y facilitar datos al periodista.
Esta tarea también requiere un portavoz habitual, que preserve a la máxima autoridad, quién comunicará directamente sólo en las ocasiones muy especiales: acciones del área temática de la organización o crisis muy graves, como el caso del Presidente Alberto Fernández cuando interviene en anuncios y conferencias de prensa sobre la declaración o prórroga de la cuarentena decretada por la pandemia del Coronavirus.
Sin embargo, en casos como el mencionado, la información técnica o científica la lleva adelante el ministro de Salud de la Nación, Ginés González García, portavoz especializado.
Cuándo, qué y cómo. En este caso es necesario desarrollar un criterio de oportunidad y proactividad que nos permita determinar qué comunicar en cada momento y cuál es el lenguaje a utilizar en cada caso.
Implica cuándo se elabora un comunicado de prensa, un tweet, se sube una foto, un video. O todo eso junto porque se trata de un hecho trascendente. Cuándo se hace una rueda de prensa, conferencia de prensa o desayuno de trabajo.
Conocer las características de los medios. Es fundamental conocer el funcionamiento y producir contenidos de acuerdo a las características de cada canal.
La prensa escrita y las revistas especializadas, tras el cambio de paradigma, dedican mayor espacio al análisis y la opinión, o sea contenidos más extensos, destinados a una lectura reflexiva para un público que posee el tiempo necesario para este tipo de consumo y que forma parte de los formadores de opinión y decisores sociales.
Hacia estos medios se pueden dirigir resultados de investigaciones, entrevistas largas, explicaciones, estadísticas y testimonios, siempre teniendo en cuenta que tienen fecha y horarios de cierre poco flexibles.
La radio tiene un horario central de 6 a 13 y dos bandas de emisión, la primera, de 6 a 9, fuertemente informativa, y la siguiente de 9 a 13, informativa pero más volcada hacia el entrenamiento. La TV, un horario central de 20 a 24 y un prime time de 21 a 23, donde se localizan los informativos más importantes.
Si la organización va a participar en estos medios debe hacerlo siempre con mensajes breves, con datos claros y que eviten la posibilidad de ambigüedades y la menor cantidad de repreguntas, porque en la respuesta de alguna de ellas se pueden cometer errores. “Todos somos malabaristas de la palabra”, afirmaba Adolfo Bioy Casares.
El vocero debe pautar por escrito los límites de la información y la imagen que va a brindar, de acuerdo al contexto. Formal, descontracturado, jovial, etc. Y no salirse de los parámetros trazados.
Los medios digitales y redes sociales son ideales para transmitir información instantánea y de alto impacto, como anuncios (campañas de vacunación), datos (costo de vida), cifras concretas (volumen de renegociación de la deuda), y opiniones en general.
Los horarios de publicación en las redes varían según los días de la semana y el tipo de red, según ésta sea Facebook, Twitter, Instagram, Linkedin, etc.
Respecto del uso de redes, por su instantaneidad e interacción, es prácticamente imposible eliminar las publicaciones realizadas o evitar efectos no deseados. Toda publicación debe ser cuidadosamente planificada y validada políticamente; una vez que se comienza a participar hay que mantener la frecuencia de publicación. Es preferible no publicar a cometer errores graves.
Base de datos de medios y periodistas. Es necesario contar con una nutrida agenda que contenga nombre de periodistas y contactos en medios, portales de información e influencers. Esta información debe ser muy completa y debe poseer teléfonos, cuentas en redes sociales, correos electrónicos, horarios de trabajo y de contacto, entre otros.
Podríamos incluir más información, pero esta clase como nos referimos al comienzo, está vinculada al DIRCOM como periodista de la organización.
Por eso volvemos a reiterar la necesidad de, además de capacitarse en las nuevas tecnologías y las infinitas posibilidades que nos ofrecen, acompañar este aprendizaje permanente con buena literatura y cine, artes que enriquecen nuestro léxico y nos abren nuevas perspectivas comunicacionales al acceder a universos simbólicos más ricos y complejos.
Para no abundar, los invitamos a compartir algunos consejos de Gabriel García Márquez.
VER VIDEO
VER PRESENTACIÓN: “Prensa institucional “
Bibliografía Obligatoria
JORGE ETKIN “La organización viable”
Objetivo:
- Elaboración de una gacetilla de prensa.
Tarea:
- Tomando de base los datos brindados a continuación, redactar una gacetilla ubicándonos como responsables de comunicación del Hospital Italiano de La Plata.
- Características de la gacetilla: Título y texto informativo con una extensión de 3 a 4 párrafos.
Fecha de Entrega límite: Lunes 19 de abril 17:30 hs
Institución: Hospital Italiano de La Plata
Información: Transitando la segunda ola de la pandemia Covid -19, llegando las 3 nuevas cepas (variante británica, sudafricana y brasileña), se comunica que el nosocomio privado llegó al tope de capacidad en camas UTI ocupadas.
Datos: El director Médico del Hospital Médico del Hospital Italiano de La Plata Dr. Roberto Martínez dijo que el servicio de terapia intensiva de la institución es uno de los más importantes de la provincia con 40 camas con equipos de asistencia respiratoria
El Hospital Italiano posee un total de 58 camas de la Unidad de Terapia Intensiva (UTI)
La ocupación de camas supera el 90 % coloca al nosocomio al borde de su capacidad.
Esta situación genera estrés en el personal.
Una situación similar en otros hospitales y establecimientos públicos y privados de la ciudad.
En una solicitada el Ministerio de Salud de la Provincia, el Instituto Obra Médico Asistencial y prestadoras de salud privadas, como Swiss Medical Group advirtieron sobre la compleja situación que vive el sistema sanitario, recomendaron medidas de prevención y advirtieron sobre la posibilidad del colapso del sistema ante el inicio de la segunda ola de la pandemia de Covid 19 que conmueve a la ciudad, provincia y al mundo (Ver comunicado).
“Cada cama con respirador y monitor implica la presencia de un terapista intensivista, cuatro enfermeros especializados para los cuatro turnos e insumos”, explicó Martínez.
“Ya reprogramamos cirugías que no eran urgentes, sobre todo las que requieren una cama de terapia intensiva tras la intervención”, expresó.
También sostuvo que “hoy nuestra prioridad es la atención de los pacientes con Covid, pero a este ritmo de contagios vamos hacia una situación de colapso”
Advirtió que “además de las limitaciones establecidas por el gobierno es necesario que la población se mantenga a resguardo, cumpla con los protocolos (uso de tapabocas y distancia social) y se movilice lo menos posible”
Datos de contexto:
(*) Solicitada el Ministerio de Salud de la Provincia, el Instituto Obra Médico Asistencial y prestadoras de salud privadas, como Swiss Medical Group.
La Plata, 10 de abril de 2021
Comunicado de representantes de la salud del subsector público, privado y de la seguridad social
EL SISTEMA DE SALUD TIENE UN LIMITE
Como representantes de la salud del subsector público, privado y de la seguridad social queremos expresar nuestra más profunda preocupación por la tensión que enfrenta nuevamente el sistema de salud argentino frente a la segunda ola de COVID-19. El vertiginoso aumento de contagios afecta a todo el territorio nacional, pero principalmente al Área Metropolitana de Buenos Aires (AMBA), que integran a la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, el conurbano Bonaerense, La Plata y alrededores, constituyendo un mismo entramado sanitario.
Hoy, la ocupación promedio de camas en el AMBA alcanza el 69,2 %, cuando hace sólo dos semanas, la ocupación era del 56,5%, aclarando que estas cifras promedio representan que haya ya muchos centros de salud por arriba del 90 % de ocupación. Esto demuestra el acelerado aumento dela demanda que ha provocado un incremento exponencial de la ocupación de camas de Unidades de Cuidados Intensivos. En esta peligrosa dinámica, esta zona emerge como un territorio único donde se intensifican los traslados de pacientes desde CABA a la Provincia de Buenos Aires, y viceversa.
Nuestro sistema de salud requiere del trabajo articulado entre el Estado, el sector privado, el de la seguridad social y todas las jurisdicciones, para garantizar la adecuada atención y evitar el colapso del sistema. Así lo venimos haciendo desde el comienzo de la pandemia y el logro de haber podido atender a cada persona que lo requirió, radica en este sistema que se fue integrando cada vez más con el correr de los meses y en una ampliación de la capacidad y la infraestructura nunca antes vista, así como el compromiso y la entrega de todos los trabajadores de los equipos de salud. En esta gestión conjunta, fue fundamental la admisión y derivación articulada de pacientes y el cumplimiento de los protocolos para diagnóstico y criterios de confirmación de casos establecidos por el Ministerio de Salud de la Provincia.
Acompañamos las medidas adoptadas por el Gobierno Nacional que fijan un punto de partida para intentar frenar los casos, pero estamos convencidos que, en este escenario de emergencia sanitaria, es necesario tomar medidas más drásticas para reducir la escalada en la transmisión de manera rápida y contundente. A este ritmo, no hay sistema de salud que aguante.
Hacemos un llamado a la solidaridad y a la responsabilidad a toda la sociedad, para respetar los cuidados necesarios, reducir al máximo las salidas y el contacto con otras personas. Medidas efectivas y cumplimiento masivo es el único camino para controlar la situación, antes que sea tarde.
El sistema de salud tiene un límite y, con el correr de los días, vemos que estamos cada vez más cerca de alcanzarlo. En ese sentido, advertimos que es imperioso conocer y comunicar día a día las cifras reales y exactas de la evolución del desempeño del sistema en su conjunto, público y privado, y de la ocupación de camas de internación, porque esto también aporta a la toma de conciencia por parte de la sociedad de lo dramático de la situación que afrontamos. Tenemos la experiencia del año pasado y una perspectiva positiva con la vacunación avanzando y generando los primeros resultados positivos. Necesitamos urgente que la situación se controle, para evitar las imágenes que vemos en el mundo y en la región con hospitales colapsados.
(*) Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires, IOMA, PAMI, Swiss Medica, OSDE, OSECAC, OSPE, OSCHOCA, OSPICA, FECLIBA, ACLIFE, FAPS, Emergencias de Traslados, Emergencias S.A., Buenos Aires Call, Sindicato de Salud Pública, ATE,CICOP,AMRA y UPCN.
Archivos para descargar
prensa-institucional.pdf clase_3_el_dircom_como_periodista_de_la_organizacion.pdf 
El Dircom un estratega, generalista y polivalente
En esta clase vamos a realizar un repaso general sobre conceptos que hemos estado tratando en nuestras tres primeras clases, referidos a la profunda transformación que han experimentado las organizaciones y el rol de la comunicación como articulador interno y externo de sus procesos y relaciones con el contexto de la globalización tecnológica.
El paso de las estructuras compartimentadas a un nuevo modelo de gestión transversal, integrado, organizado a partir de la comunicación como columna vertebral, tanto interna como externa de la organización, es parte de la cultura del nuevo orden económico mundial, que exige compromiso y celeridad en la toma de decisiones.
Esta visión estratégica forma parte de lo que Joan Costa llama Paradigma del Siglo XXI. Una concepción que comparten todos los autores que hemos incorporado a la bibliografía y muchos de ustedes ya deben haber estudiado –o lo harán- para otras asignaturas.
La economía digital ha desatado un desarrollo monumental de las nuevas tecnologías en las telecomunicaciones y ha impactado exponencialmente en el funcionamiento continuo de los mercados financieros y la circulación de dinero, bienes y servicios sobre la población planetaria, consolidando la sociedad de consumo por encima de los Estados-nación o regiones económicas como la Unión Europea o el Mercosur.
En este contexto, donde hasta las naciones y sus ciudades se desdibujan y necesitan competir para ser reconocidas, a través del desarrollo de sus marcas, es necesario reconocer que la competencia y la polución informativa exige -de parte de los públicos y las organizaciones- referencias claras para poder discernir y tomar decisiones.
La gestión de la comunicación desde una perspectiva estratégica y enfocada en la reputación o imagen de instituciones o empresas y sus acciones y productos, constituyen procesos de intervención proactivos destinados a diferenciar, en una sociedad y un mercado de intangibles, la implicancia axiológica de en los procesos de gestión.
Es la cultura, la ética y los valores de las organizaciones las que resguardan su identidad y potencian sus acciones y su comunicación, en este proceso irreversible que se propaga a distinta velocidad pero en el mismo sentido en todo el planeta.
Hemos coincidido, entonces, que estos procesos que suceden en la superestructura productiva tiene un fuerte impacto sobre la cultura humana, la construcción de la subjetividad y los procesos de producción de sentido, sobre todo porque los flujos informativos poseen la instantaneidad de un rayo desde los centros de poder mundial hacia el corazón de la periferia.
Realizado este recordatorio, hoy nos vamos a enfocar en la figura emergente en los nuevos modelos de gerenciamiento de las organizaciones: el DIRCOM.
Se trata de una nueva figura cuya función supera el rol de coordinar los diferentes medios y mensajes que emite una organización. Es mucho más que eso: es el guardián de la reputación, clave en el desarrollo del diagnóstico, la planificación y la ejecución del plan de comunicación destinados a resguardar, fortalecer e influir en la construcción de la imagen pública.
Sus funciones exceden las que comúnmente posee el gabinete de prensa (como planteamos en la clase pasada). Debe integrar desde la relación con los medios hasta la elaboración del manual de gestión comunicacional.
El Dircom debe coordinar la comunicación interna y externa, homogeneizar la comunicación institucional; la gestión de marca o imagen corporativa; la comunicación en período de crisis; el impulso de la cultura corporativa; las relaciones públicas e institucionales; organización de actos y eventos; la supervisión del ceremonial y el protocolo.
Por eso decimos que el DIRCOM en un Estratega, Generalista y Polivalente
VER PRESENTACIÓN: El DirCom un emergente global
Estratega
Como venimos afirmando y ya ustedes han estudiado, la comunicación es la estrategia que vectoriza, da sentido a la acción. Esto significa inteligencia para comunicar que supera la concepción de la comunicación como una acción instrumental, independiente de las decisiones gubernamentales, los actos institucionales, la gestión de los recursos financieros y técnicos o la actividad productiva y comercial.
En este marco, el primer concepto que define al DIRCOM es: estratega, cuyo significado supera ampliamente la función de “comunicador”. El DIRCOM participa de la articulación de la gestión de la organización con una concepción más amplia de la comunicación, la que considera que es la columna vertebral de la organización.
Horizontaliza, con anuencia institucional, los flujos informativos internos, contribuye a fidelizar a los integrantes y fortalecer la cultura identitaria y solo actúa como comunicador cuando habla en representación de la organización con instituciones, líderes de opinión o medios de comunicación como portavoz institucional o delegación de esa función por parte de los directivos.
Generalista
El holismo, principio que establece que “el todo es mayor que la suma de sus partes” fue formulado por Aristóteles y recogido luego por distintas escuelas filosófìcas; la epistemología y las ciencias, entre ellas la linguística y la comunicación.
Hoy es una doctrina filosófica que da fundamento al pensamiento en red, a la teoría de sistemas y a la gestión de la complejidad.
Esta visión ha desarrollado en las organizaciones la conciencia de sí mismas como una totalidad, superadora del mosaico de compartimentos estancos de los años 70, y ha permitido el desarrollo definitivo e irreversible frente a la concepción instrumental o mediática –extremadamente acotada- de la comunicación, que hasta entonces la había confinado a un rol estrictamente externo.
El término generalista, con su enfoque holístico, establece el carácter dialógico de todas las acciones internas y externas de la comunicación, donde todas las intervenciones “representan” al todo, que es homogéneo, dialógico y axiológico, aunque las acciones (o silencios) hayan sido fruto de superespecialistas.
El sentido, la imagen, lo construye permanentemente la organización en los públicos a través de lo que lo que dice, acciona, reacciona, escucha o “marca”, desde una perspectiva integral e integradora.
Polivalente
El DIRCOM define la política y la estrategia de comunicación, el modelo de la Imagen; es colaborador directo de la máxima autoridad y miembro del staff de estrategas del gobierno institucional o corporativo; del comité de crisis y de responsabilidad social, actividades a las que dedica, aproximadamente, el 80% del tiempo.
El 20% lo dedica al diálogo y co-gestión con los responsables de la cultura organizacional e imagen corporativa; comunicación interna; comunicación externa: interinstucional (relaciones públicas), mediática y redes sociales.
Con las demás áreas o direcciones de la organización ejerce como consultor puntual en lo que concierne a la estrategia comunicacional de sus departamentos y dedica tiempo a la evaluación e investigación estratégica corporativa.
Organización, complejidad y comunicación
La definición más básica y elemental del concepto organización puede reducirse a un grupo de individuos que persigue un objetivo definido o misión en común a cumplir a partir de un marco normativo, escrito o no, donde se establecen las funciones de cada uno de sus integrantes y el modo en que se van a llevar adelante sus actividades.
Desde la perspectiva de Jorge Etkin, experto en management, docente e investigador de la Facultad de Ciencias Económica de la UBA, “las expectativas comunes son un elemento básico, en el sentido de que en una organización el desempeño de roles y funciones están sujetos a criterios y normas grupales y no a las voluntades individuales”.
Se trata de un sistema donde el eje central está siempre en la búsqueda permanente del equilibrio y la perdurabilidad en el tiempo.
No obstante, desde su creación, las organizaciones constituyen espacios donde coexisten acuerdos y divergencias, no por fallas en la conducción o mala voluntad de los miembros, sino por razones de carácter estructural, como el predominio de los objetivos generales por sobre los fines personales.
Como organismo vivo debe apelar a la supervivencia con una perspectiva de desarrollo de sus potencialidades, con la comunicación proactiva como columna vertebral de su cohesión interna, su interactividad y su proyección social, condición necesaria para su viabilidad.
No obstante, están expuestas a un proceso continuo de tensión, de orden y desorden entre sus integrantes y sectores. Como las fuerzas instituidas en la organización del Estado, entre quienes ejercen el gobierno y la oposición, en un contexto donde también juegan factores de presión, como los medios de comunicación y los grupos de poder económico.
Al considerar las tensiones a las que están sujetas por sus integrantes, grupos o áreas, respecto a los acuerdos fundacionales que le dieron origen, es necesario eludir el enfoque finalista, que pretende cristalizar a las organizaciones como agrupamientos estables creados para cumplir y agotarse con sus propósitos fundacionales.
Por eso debe quedar claro, que los objetivos le dan consistencia a su desempeño, pero no son la condición de su existencia. Si funcionan es porque alcanzaron la viabilidad, o sea la cohesión interna necesaria para concretar sus proyectos, superar crisis y proponerse nuevos objetivos.
Modelo, cultura y desarrollo
Una organización es también un conjunto de expectativas compartidas, donde sus integrantes están influidos por las relaciones construidas en el trabajo cotidiano y el cumplimiento de las normas que confieren eficiencia a los procesos de decisión y producción.
Porque los comportamientos influyen en las motivaciones y finalidades de los grupos de trabajo, así como las perspectivas ideológicas o pugnas de poder inherentes a toda organización humana desde los inicios de la historia.
Por lo tanto, toda organización es compleja en la medida en que no es producto de la naturaleza ni opera en un contexto previsible y estable como una máquina. Es un sistema integrado y operado por individuos, que nace, crece y se desarrolla afrontando permanentemente situaciones imprevistas, interna y externamente.
La viabilidad del sistema depende del modelo adoptado para cumplir sus objetivos y la cultura identitaria surgida durante el proceso de desarrollo que la va a modelar. La estructura organizacional que, aunque hayan variado las condiciones de origen, la dotarán de perdurabilidad
VER VIDEO:
Jorge Etkin https://www.youtube.com/watch?v=ChuiBtbeRZY
Conocer las causas que determinan la posibilidad de fortalecer la estabilidad de una organización frente a desafíos internos y externos y formular la estrategia de adaptación adecuada permitirá incorporar nuevas herramientas a la cultura original, en este caso recursos para procesar el cambio.
El modelo de la organización viable se corresponde con un proceso de comunicación integrado y gestión horizontal, transversal, que no elimina las jerarquías ni las especialidades de cada una de las áreas, pero facilita la toma de decisiones de manera participativa y transparente.
No existen imposiciones desde la cima del poder, como en el modelo de compartimentos estancos, sino que se interpreta cada situación compartiendo saberes e ideas, en un contexto de fraternidad y consenso.
Este tipo de procesos pueden convertir a una crisis en un motivo de empatía y mayor integración, porque aportarán o perfeccionarán la legitimidad del sistema de toma de decisiones.
Tanto las pautas de la cultura identitaria de la organización como los procesos de educación y aprendizaje experimentados en momentos críticos impactan en el corazón de las organizaciones y exigen una traducción clara.
Concretamente que se resignifiquen los signos, símbolos e imágenes que permitan decodificar con claridad la nueva ecología interna y externa. Que cada integrante conozca el rumbo, la estructura y los nuevos objetivos, si los hay, de la organización.
Esto sólo se logra sólo con comunicación, o sea a través de un proceso cultural que fortalezca lo invariante que tiene una organización en materia axiológica. Porque una organización que habla claro derriba barreras internas y externas y fortalece la fidelización de sus integrantes y de los públicos que interpela con su imagen.
Funcionarios, directivos y hasta propietarios pueden establecer regulaciones, controles, reasignar partidas de recursos, incorporar tecnología o priorizar unas acciones sobre otras.
En el campo de lo invariante, del significante originario, deberá apelar la persuasión, el único mecanismo que admite el delicado arte de la conducción, o lo que Etkin denomina capital social.
A través de la persuasión se puede establecer sostener los acuerdos originarios o proponer un nuevo trato, siempre con normas claras para:
-
Fotalecer el modelo de la estructura organizacional.
-
Ratificar o reformular el plan estratégico.
-
Establecer la red de comunicaciones adecuada.
-
Formular los objetivos principales y prioritarios.
-
Establecer el sistema de interacción con el medio ambiente (red).
El diagnóstico estratégico
“Ningún viento nos será favorable, si no sabemos hacia dónde vamos”, escribió Séneca. Por eso, ningún proceso de intervención comunicacional en una organización será venturoso si no se utilizan métodos y técnicas de investigación adecuados para evaluar el funcionamiento y la imagen de una organización.
El diagnóstico permite detectar la situación real y proponer el plan adecuado para cada situación en particular; examinar los públicos impactados por la acción institucional; proponer una actividad ordenadora; calendarizar la gestión estratégica; dimensionar una crisis; establecer la viabilidad del todo o de las partes y los costos de la intervención.
El diagnóstico es el que hace posibles proyectos a partir de la realidad, que sólo pueden construirse desde una estrategia dirigida, intencional, viable a priori, que contemple toda la gama de posibilidades de éxito y dificultades objetivas que se deban afrontar.
Así será posible delinear la misión estratégica que oriente la energía de la organización y constituya un reto y una inspiración para el destino de la organización.
Bibliografía obligatoria: Norberto Chaves “La imagen corporativa”
Archivos para descargar
senasa_-_comunicacion_y_organizacion.pdf senasa_noticias.pdf clase_5_2021.pdf 
El estudio del caso. Toda intervención obedece a una estrategia.
Vivimos en una era en la que la comunicación se ha convertido en un elemento dinamizador y soporte fundamental de la estrategia de cualquier organización. La gestión requiere de ella para dotar de coherencia la relación entre todo lo que hace y todo lo que dice.
En este sentido, la comunicación debe construirse en base a un patrón estratégico, de manera tal que toda iniciativa que se adopte a la hora de planificar una intervención, ésta se organice a partir de un riguroso conocimiento de la situación interna y el contexto social.
Porque todas las acciones de la organización están impregnadas de la cultura y de los valores que representa y la comunicación es el vehículo que gestiona la identidad y la imagen, en un proceso social dialógico y complejo.
Estas advertencias son pertinentes porque muy pronto se dará comienzo al proceso de evaluar situaciones concretas, donde seguramente se verificará una tensión entre el saber académico y la realidad institucional, característica de la experiencia profesional.
La idea de incluir la película El Cuadrado en la currícula tiene un objetivo claro y deliberado: inducir a la reflexión a partir de los errores en que incurren el curador/programador del Museo de Arte Contemporáneo de Estocolmo, el equipo interno de comunicación y el equipo externo contratado a los efectos de difundir una obra/performance basada en valores: “El cuadrado es un santuario de confianza y cuidado. En su interior todos compartimos los mismos derechos y obligaciones”.
Más allá de la crítica a la vacuidad del arte abstracto y de sus imposiciones banales, tal como admite Christian en la primera entrevista, donde sostiene que el objetivo principal del Museo "es obtener dinero" y concede que su energía se dirige más a respetar las modas impuestas por la vanidad de minorías "dispuestas a gastar en una tarde lo que ganamos en un año", que a un arte más genuino y apegado a cánones estéticos más sólidos, centraremos nuestro análisis en el aspecto comunicacional.
Se presenta como alguien amable, con buena predisposición afectiva, pero su comportamiento, como el de una parte importante de la sociedad sueca, demuestran desprecio por los sectores más vulnerables: inmigrantes, indigentes y mendigos. No obstante, el momento que nos concierne es el correspondiente al proceso de planificación y comunicación del evento.
La displicencia de Christian, más atento a recuperar por cualquier medio su celular robado, y la ausencia de un equipo de trabajo con criterios homogéneos y adecuados para la tarea que realizan, constituyen el caldo de cultivo adecuado para que el equipo de prensa y marketing contratado produzca un hecho disruptivo y letal para la reputación y los valores de confianza y solidaridad que promovía la obra y hacía suyos la institución.
El equipo contratado aparece como solvente desde la perspectiva profesional. Son nativos digitales, superespecializados en el manejo de redes sociales y poseen entrenamiento para realizar su tarea.
A la indolencia de Christian se suma la ausencia de una centralización e integración de la gestión de la comunicación, que en caso de que alguien falle, advierta, llame la atención o tome el timón para encauzar o reencauzar rápidamente el rumbo trazado. O comprenda la necesidad táctica de modificar el proceso.
Toda acción, pieza de comunicación o mensaje requiere de la validación política necesaria. Todo lo que va a ser percibido por los públicos, desde el silencio hasta el grito, forman parte del amplio abanico de expresiones organizacionales, donde se pone de manifiesto la cultura, los valores constitutivos de la identidad corporativa u organizacional.
De esta mirada holística e integradora, depende que una organización no se convierta en un cuerpo invertebrado y miope.
Una sana intervención comienza en un diagnóstico, una planificación y calendarización realista y un sistema permanente de validación de las acciones fácticas y de comunicación que evite crisis que provengan del campo interno de la organización y afecten su viabilidad. Toda intervención debe garantizar que su impacto nunca será negativo. Que, como mínimo irá de neutro a positivo.
Esto exige el monitoreo permanente del entorno político y comunicacional, a través del clipping de medios y recurrentes instancias de autoevaluación de los procedimientos y objetivos propuestos. Y el acompañamiento en todo el proceso de intervención a la organización en la que se interviene. Como explica Norberto Chaves en la siguiente entrevista:
VER VIDEO
LA COMUNICACIÓN COMO UN MODELO AUDITABLE
El caso del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA) de la Argentina que ocultó la presencia de fiebre aftosa en el rodeo nacional de 60 millones de cabezas entre los años 2000 y 2001, durante el gobierno del presidente De La Rúa, constituyó una grave crisis de credibilidad que afectó a todo el país.
La mentira le costó el cierre de todos los mercados, la quiebra de la industria frigorífica, pérdidas por 5 mil millones de dólares y cerca de diez mil obreros despedidos.
En este caso se convocó, por consejo de las cadenas productivas agroindustriales, la intervención de un equipo que implementó un modelo de gestión exitoso en la década del 90, cuando se logró erradicar los recurrentes brotes de fiebre aftosa en el rodeo nacional, reportados por primera vez en 1876 por José Hernández en su campo de Lomas de Zamora.
La fiebre aftosa es una enfermedad de los mamíferos de pezuña abierta: vacunos, porcinos, ovinos y cérvidos, que si bien no es transmisible al hombre puede afectar a los rodeos de los mercados externos.
Y es enarbolada como una barrera paraarancelaria (barrera comercial) por otros países, desde el momento que ocupa un lugar destacado en el reglamento de la Organización Mundial de Comercio (OMC).
La experiencia fue mucho más que sanitaria (vacunar el rodeo dos veces al año, aplicar los protocolos internacionales y verificar la evolución epidemiológica) y se basó en restablecer un modelo de gestión adecuado al Paradigma del Siglo XXI, que permitió volver a exportar carnes enfriadas a EEUU y Canadá, y de transparencia y proactividad de la comunicación de las acciones emprendidas.
Argentina se convirtió en un modelo auditable, tanto interna como externamente, en materia de producción cárnica y sus derivados, acorde a su lugar -entre el quinto y el séptimo a nivel mundial- entre los máximos productores y exportadores de alimentos.
El proceso se llevó adelante con la reinstauración del management inaugurado durante el Plan de Erradicación de la Fiebre Aftosa 1993/1997, realizado con un SENASA que aplicó una ingeniería administrativa similar al de una empresa privada.
A través de un directorio y un sistema de gerencias y oficinas locales con la función de contralor (poder de policía) sobre los frigoríficos y las fundaciones de productores encargadas de comprar las vacunas y aplicarlas.
Desde lo comunicacional, la articulación de toda la gestión a través de la Gerencia de Comunicación, en diálogo horizontal con las demás gerencias; el Presidente y el Consejo de Administración permitió exhibir, sin fisuras una imagen homogénea, eficaz y sustentable.
Para llevar adelante el Plan Estratégico de Comunicación, además del aval político necesario, se realizó un diagnóstico en el que colaboró la Universidad Nacional del Centro (UNC) con sede en Tandil, quien gozaba hacia 2001 de un destacado prestigio por intervenciones en procesos similares en Nueva Zelanda, Australia y Sudáfrica, y el Centro Panamericano de Fiebre Aftosa (PANAFTOSA) con sede en Río de Janeiro.
El estudio permitió conocer la magnitud de la crisis; determinar los públicos afectados y a interpelar y establecer los medios y los mensajes adecuados para planificar la intervención comunicacional en la Argentina, en el Cono Sur y a nivel global.
Se organizó un área de comunicación destinada al diagnóstico y monitoreo de medios; produccción de contenidos y construcción de herramientas indispensables para cumplir el cometido.
En 60 días se puso en marcha el sitio ww.senasa.gov.ar ; el Call center 0800 Aftosa; el sistema de intranet para la comunicación interna; la publicación Senasa Noticias; spots de publicidad en radio, TV, sitios digitales y diarios y revistas.
Se organizó una agenda de actividades en todo el país, con ruedas y conferencias de prensa, informes periodísticos y contactos fluidos con la prensa nacional y extranjera.
La enseñanza que dejó esta experiencia es sencilla y clara. La comunicación es estratégica por definición. La única forma de intervención que admite es aquella que obedece a un plan minucioso, fundado en un diagnóstico, con objetivos realistas, auditables y realizables, de acuerdo a un plan organizado y centralizado de gestión y comunicación.
A nueve meses del fatídico 13 de marzo de 2001, y en medio del default, la gestión encabezada por Bernardo Cané logró la reapertura del mercado de los 15 países (en ese momento) de la Unión Europea. Y como efecto dominó, entre 2002 y 2003 se restablecieron las relaciones comerciales con Rusia, Israel, China, Chile, el Cono Sur, el sudeste asiático y los países del Magreb africano, desde Marruecos a Egipto.
LEER NOTICIA
UNA PROPUESTA PARA RACING CLUB
Hoy, como con el caso de El Cuadrado, les presentamos un caso de intervención puntual para un evento de Racing Club, de Avellaneda.
En este caso, la institución, que posee equipo de comunicación y prensa, quiso contar con otra mirada para la realización de un evento destinado a obtener fondos para la construcción de su nuevo centro de alto rendimiento deportivo en la localidad de Ezeiza, sobre la Autopista Ricchieri y a 5 minutos del Aeropuerto Internacional Ministro Pistarini.
Frente al requerimiento de la organización de elaborar un PPT a exhibir en una cena en Costa Salguero, se les propuso realizar un típico asado criollo, con las comodidades del caso (carpa gazebo gigante con refrigeración, sonido y pantalla led) en el predio en construcción.
Y en vez de un PPT, elaborar un video que lo incluyera, pero que también tuviera un continente épico/histórico, destinado a acompañar las carpetas con el proyecto.
Las piezas (carpetas contenedoras, brief explicativo del proyecto y el video) fueron motivo de debate y correcciones hasta que finalmente fueron validadas por la institución.
El video institucional superó la expectativa de un simple material explicativo para exhibir durante el almuerzo. Tanto los 400 participantes, muchos de ellos celebridades del fútbol, el arte y el espectáculo, como el resto del público quiso tener sus copias.
Esto determinó que a pedido del club se produjeran más de 3 mil carpetas y el video comenzara a circular entre los simpatizantes. Como la comunicación es más fuerte que la acción, hoy ustedes lo pueden ver y criticar en:
VER VIDEO
Archivos para descargar
clase_6_2022.pdf 
Claves para indagar sobre la identidad de una organización
Como las personas, cada organización posee una identidad única, irrepetible en cuanto a lo que es, lo que hace y cómo lo hace, por eso podemos afirmar que la identidad es su personalidad, su origen, su misión y los valores que guían su accionar a través del tiempo. Y los procesos internos y externos por los que discurre y debe afrontar o adaptarse para mantener su vitalidad y cumplir con sus objetivos.
En su ADN se encuentra su historia, su filosofía de trabajo y normas establecidas que constituyen su personalidad, la hacen única y la diferencian de las demás. Es intrínseca a su existencia y la demostración cultural de que "el todo es mayor que la suma de las partes".
Una organización forja su propia identidad en función de lo que cree y piensa de sí misma, y en relación dialógica con la semiosis que los públicos realizan de sus acciones. No es exactamente lo que posee en sus oficinas, en sus talleres, en su sitio web, en su organigrama o en lo que declama en "quienes somos" y su "misión, visión y valores".
Es, en definitiva, la imagen percibida a través de los complejos procesos de la comunicación, donde el contexto político y el clima de época influyen de manera decisiva en su valoración positiva, neutra o negativa.
La identidad corporativa se manifiesta mediante cualquier acto comunicacional. Intervenir conscientemente, lograr una relación integrada y homogénea entre todas las actividades comunicacionales es la clave para una estrategia destinada a sostener, fortalecer o avanzar en el posicionamiento político y social.
Para adentrarnos en el campo de la identidad es necesario establecer un fluido contacto con los fundadores/directivos/personal clave en el proceso histórico o funcional, de manera de obtener respuesta a preguntas que nos permitan discernir la filosofía corporativa de la organización.
Todos quienes puedan reconstruir el relato histórico, su épica y los procesos recursivos deben ser abordados en la primera etapa del diagnóstico, porque nos pueden responder interrogantes esenciales como: quién es y qué hace, cómo lo hace y dónde quiere llegar.
Concretamente se trata de definir la misión (qué es y qué hace), los valores (principios éticos y profesionales que guían sus acciones) y la visión (dónde quiere llegar; la perspectiva de futuro).
Forma parte de esta tarea reconocer la cultura organizacional: el conjunto de normas, valores y pautas de conducta, escritas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organización y que se reflejan en sus comportamientos. Es el conjunto de códigos, creencias y valores compartidos por todos o por la gran mayoría de los miembros.
Esto incluye el organigrama formal que no necesariamente coincide con el sistema real de toma de decisiones. Es común que exista un desfasaje entre esta cuadrícula y el mecanismo real, generalmente más acotado de ejercicio del poder y circulación de información confidencial.
Lograr tomar contacto con este círculo rojo permite profundizar la indagación sobre las motivaciones reales de decisiones trascendentes y cruciales sobre el desarrollo de la vida de las organizaciones.
El caso Aerolíneas Argentinas
En 1950, el primer gobierno del General Juan Domingo Perón fundó Aerolíneas Argentinas, para cubrir el rol de línea aerocomercial de bandera en rutas de cabotaje e internacionales, para personas, correo y cargas.
Su desarrollo fue meteórico en los pocos años en que la industria nacional se dinamizó con la ampliación del mercado interno; incorporó la fabricación de aviones, barcos para la flota mercante, automotores y maquinaria agrícola; mejoró los términos de intercambio internacional con la nacionalización del comercio exterior, la banca, los recursos naturales (petróleo, gas, carbón, minería) y los servicios públicos (ferrocarriles, telefonía y telégrafos).
En este proceso Aerolíneas cumplió el objetivo de unir con celeridad los puntos más alejados del octavo territorio del planeta, con una amplitud de 5 mil kilómetros entre sus dos puntos más alejados: Ushuaia y La Quiaca. Favoreciendo el turismo y la conectividad con fines comerciales, postales y de salud.
Fue pionera en el uso de aeronaves de primera generación como el jet Comet IV en 1958 y el Boeing 707 en 1965, con los que realizó proezas que la destacan aún a nivel internacional. Como el récord mundial de velocidad (11 horas y 31 minutos) en el primer vuelo sin escalas entre Buenos Aires y Madrid.
En 1969 incorporó los Boeing 737 y, a mediados de los 70, los 747 (Jumbo) con uno de los cuales realizó el primer vuelo transpolar, uniendo Buenos Aires con Aucland, Nueva Zelanda, a través del Polo Sur.
Desde su creación la empresa se desenvolvió, aún después del derrocamiento de Perón en septiembre de 1955, hasta 1975 en un Estado que con tres dictaduras (Aramburu, Onganía y Lanusse) y tres gobiernos civiles (Frondizi, Illia y Perón) que le proveyó cierta normalidad institucional.
El Estado de bienestar creado por el peronismo, por la férrea presencia de los sindicatos y la Resistencia Peronista, no pudo ser desmantelado hasta la sangrienta dictadura cívico-militar iniciada en 1976, que le costó la vida a 30 mil desaparecidos y el exilio a otros tantos argentinos.
El ministro de Economía de Videla, José Alfredo Martínez de Hoz, elevó la deuda externa de 7800 millones de dólares a 45.100 millones de dólares entre 24 de marzo de 1976 y octubre de 1983. Aplicando sus lemas “achicar el Estado es agrandar la Nación” y “en una economía en libertad da lo mismo fabricar caramelos que acero” desmanteló la industria nacional, liberó indiscriminadamente las importaciones y creó un bloque de pobreza estructural que aún perdura.
La democracia se inició con una economía de rodillas y un país en recesión. Raúl Alfonsín cerró su período de gobierno con una fuerte presión internacional para privatizar empresas públicas y medios de comunicación. Sobre el final de su mandato, su ministro de Obras Públicas y Transporte, Rodolfo Terragno, ya proponía traspasar el 50 por ciento de Aerolíneas a la nórdica Scandinavian Airlines.
En 1989, tras la asunción de Carlos Menem, se privatizaron los teléfonos (Telefónica y Telecom); el Correo Argentino (Grupo Macri); YPF (Grupo REPSOL); los Ferrocarriles (grupos Cirigliano, Macri, Romero, Taselli); carbón (Grupo Taselli); acero (Grupo Techint), autopistas (grupos Macri, Techint y Roggio), subterráneos (grupo Roggio), Hidrovía Paraná-Paraguay (Grupo Romero), Canal 13 y Radio Mitre (Grupo Artear) y Aerolíneas Argentinas (Grupo Iberia).
La reestatización
Hacia 2008 Aerolíneas, administrada por el Grupo Marsans, ligado a la corona española y operador turístico, estaba quebrada, mientras el Estado argentino pagaba los salarios a sus 9 mil empleados; el combustible; neumáticos y reparaciones.
De 85 aeronaves que integraban su flota, solamente 25 se encontraban operativas al 3 de septiembre de 2008, cuando el Senado de la Nación sancionó la ley de reestatización.
La salida del Grupo Marsans de Aerolíneas determinó la quiebra de Air Comet Chile y Air Comet Europa, dos empresas que dependían del dinero de Buenos Aires, hecho que quedó claro durante dos juicios que tramitaron en España.
Antonio Mata, ex presidente de Aerolíneas y ex socio de Jorge Lanata en el diario Crítica de la Argentina, fue condenado a dos años de prisión y una multa de 99 millones de euros, mientras que su socio Gerardo Díaz Ferrán fue puesto en prisión preventiva.
Entre el 24 de julio de 2008 y el 24 de julio de 2015 las cinco empresas del grupo: Aerolíneas, Austral, Optar, Aerohanding y JetPaq sanearon sus finanzas, renovaron su flota.
VER SPOT UN DÍA COMO HOY
Hoy cuenta con una flota de 81 aviones compuesta por aeronaves Airbus 330 / 340 para sus vuelos de largo alcance; Boeing 737 – 700 / 800 / MAX y modelos Embraer 190 para rutas de cabotaje y regionales, una de las más modernas del continente.
También ha instalado simuladores para contar con su propio centro de instrucción de pilotos (CeFePra) y el Hangar 5 de Ezeiza, el más grande de Latinoamérica.
La gestión febrero de 2008 / julio 2009 tuvo como objetivo, a través de los dos directores del Estado, Julio Alak y Vilma Castillo, desnudar el vaciamiento llevado a cabo por los concesionarios españoles y llevar la documentación al Congreso y a la Justicia.
Entre febrero y julio de 2008 se logró producir un informe lapidario sobre los estados contables, realizado con la colaboración de los gremios aeronáuticos y personal histórico, portador de saberes y con los atributos éticos necesarios para enriquecer esta iniciativa.
Este material permitió realizar un documental destinado a relatar la historia de la empresa y los avatares ocurridos desde la privatización. El video, pensado para ilustrar a diputados, senadores y medios de comunicación, recibió una valoración inesperada.
Dicha documentación exhumada de la gestión Marsans se convirtió en insumos indispensables a la hora de reconstruir la comunicación interna y externa de la compañía, en los momentos más álgidos de su crisis, que pudo llegar a ser terminal.
Sobrepasó las expectativas al ser exhibido en la TV pública y ser distribuido por la Revista 23 y el diario Página 12. Desde entonces está disponible en:
VER VIDEO AEROLÍNEAS ARGENTINA LEVÁNTATE Y VUELA
Una identidad corporativa sólida puede perdurar en el tiempo si las organizaciones cuentan con un reservorio para recomponerse y adaptarse a un nuevo tiempo histórico, luego de crisis que han puesto en riesgo su existencia, su viabilidad.
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
ACTUALIDAD DEL PREDIO DE RACING
https://www.lacomuderacing.com/avanza-el-predio-de-racing-en-esteban-echeverria/amp/
ACTUALIDAD DE AEROLÍNEAS ARGENTINAS:
Archivos para descargar
clase_7_-_2022.pdf 
Imagen. El desafío de gestionar intangibles
La imagen, del latín "imago", era un concepto que se utilizaba para designar a una máscara de cera, metal o piedra, en forma de retrato, que se utilizaba para recordar a los muertos en la Antigüedad clásica, tanto en el ámbito doméstico como, por ejemplo, en el Foro de Roma, la plaza central donde convergían la política, la religión y el comercio.
La máscara era la representación de la persona cuyos atributos formaban parte de su reputación y había quedado grabada, consciente o inconscientemente, en la psiquis de todos los que por algún motivo reconocían sus rasgos distintivos en su vida pública o privada.
Pero esta idea, tan presente en la vida cotidiana, se trasladó a los seres vivos, al punto que Julio César llegó a proclamar "la esposa del César no sólo debe ser virtuosa, sino también parecerlo" ampliando el sentido original del concepto a las conductas humanas y a las prácticas sociales.
Paul Capriotti considera que la imagen es la "representación mental, concepto o idea que tiene un público acerca de una organización, marca, producto o servicio”. Destaca que está indisolublemente unida a la identidad, pero que es la otra cara de la moneda porque es lo que es percibido y valorado.
Coloca la imagen en el campo de la recepción, que es dónde podemos implementar mecanismos de medición cualitativos, que nos permitan saber si la organización es conocida o no, por quiénes y si tienen una opinión positiva, neutra o negativa en relación a la misión y los valores que representa o proclama.
Coincide con Joan Costa quien sostiene que imagen es “la representación mental, en la memoria colectiva, de un estereotipo o conjunto significativo de atributos, capaces de influir en los comportamientos y modificarlos”.
En lo que denominamos el Paradigma del Siglo XXI, todas las organizaciones necesitan hacerse escuchar, ver, interactuar y lograr la identificación respecto de otras que persiguen fines similares o compiten directamente con ellas.
Esto sólo se puede lograr por una eficiente gestión de sus atributos, de los servicios que presta, de los valores o la filosofía institucional que anima su funcionamiento y su finalidad.
En pocas palabras, creando permanentemente activos estratégicos para fortalecer su capital intangible.
Una imagen que se instala y es reconocible con claridad en la mente del ciudadano, del usuario o del cliente no es un espacio ganado; es apenas el primer paso para que el servicio, la marca o el producto puede ser elegido.
La existencia debe estar asociada a una apreciación valiosa, un diferencial positivo que movilice a los públicos a tomar decisiones sobre unas organizaciones sobre otras que también existen en su mente y no son ilimitadas.
Por ejemplo, las diversas situaciones por las que ha pasado la organización a lo largo de su historia indican la forma de llevar adelante su actividad, así como cada una de las soluciones planteadas para solucionar sus crisis serán valoradas y formarán parte del "cómo hacer" frente a la adversidad.
Así, el vínculo de los públicos con las organizaciones se produce en tres niveles:
-A través de la comunicación masiva. Aquí nos referimos a todos los mensajes que la organización envía a sus públicos a través de los medios de comunicación masivos y toda la información que se difunde masivamente, de la competencia o no, pero que impacta en el contexto de la organización y pueden afectarla positiva o negativamente.
-A través de la influencia normativa legal o social, que condiciona su funcionamiento por influencia del campo informativo; por el cambio del clima de época, las influencias sociales o la modificación del marco regulatorio estrictamente jurídico.
-A través de la experiencia personal. Las organizaciones mantienen vínculos directos con los públicos. Esta relación, donde se pone en juego la experiencia concreta, tanto donde hay "contacto corporal o virtual", las personas experimentan la coherencia o las desviaciones entre la realidad supuesta y la realidad vivida. Y lo hacen saber con comentarios en los foros, likes o directamente con el primitivo "boca/oreja".
Como resultante de la identidad y de la imagen, toda organización posee una marca, un nombre que la destaca y la vincula con algo fundamental de su existencia. Así ha sido desde los inicios de tiempos. En la antigüedad ya los pueblos "marcaban" su vino, su aceite de oliva, sus rebaños.
Esa marca se vincula siempre con una tipografía, con un código cromático, con una imagen o con un slogan o frase representativa de valores que distinguen a la organización o al producto.
Finalmente, el desafío de la gestión de la imagen es parte un diagnóstico y un complejo plan de comunicación, que necesariamente obedece a un gerenciamiento adecuado, sobre todo cuando el impacto tecnológico es tan fuerte a nivel global. Proponemos la siguiente entrevista a Paul Capriotti.
VER ENTREVISTA A PAUL CAPRIOTTI
https://www.youtube.com/watch?v=M0-h2BkLAQc
El caso del Banco Vaticano
La asunción del Papa Francisco, el 13 de marzo de 2013, marcó un punto de inflexión en la historia del Banco Vaticano (Instituto para la Obra Religiosa). Desde su creación arrastraba una reputación de entidad vinculada a cuentas cifradas (sin nombre) típicas de los paraísos fiscales, donde se depositaban fondos provenientes de la evasión fiscal, el narcotráfico, la venta de armas, el tráfico de drogas y la corrupción.
Tras la muerte de Juan Pablo II y el interregno de Benedicto XVI vio la luz un escándalo denominado Vatileaks, o WiiLeaks del Vaticano, provocado por una filtración de documentación reservada sobre el banco que era examinada, en ese momento, por el pontífice.
La información fue entregada a la prensa por el ex secretario del Papa, Paolo Gabriele, y generó una crisis inédita en la cúpula de la Iglesia católica. La circulación de los papeles y el rumor sobre una extorsión a altos dignatarios homosexuales determinaron un hecho sin precedentes: la renuncia de Benedicto XVI.
En medio de una grave tensión entre las congregaciones (jesuitas y franciscanos) por la forma en que había sido gestionada la organización en los últimos 30 años, por el clero secular italiano y el Opus Dei, se realizó la votación en la Capilla Sixtina en donde Bergoglio se transformó en Francisco.
Pero el cambio no fue sólo de hombre y de nombre. El recién llegado propuso una serie de reformas, entre ellas la revisión de la situación del Banco Vaticano, haciendo propias iniciativas de Benedicto, y llevando a cabo acciones tan sencillas y tan demoradas que habían convertido al Vaticano en un paraíso fiscal similar a Bahamas, Panamá, Antigüa y Barbuda, Seychelles, Andorra, entre otros.
Las acciones: el primer balance y una página web para visibilizar las cuentas, parecen más de una sociedad de fomento de la periferia platense, que las correspondientes a la organización de un credo con más de 1.300 millones de acólitos en todo el planeta.
Pero esas dos movidas permitieron visibilizar el cambio de rumbo en una institución cuyo objetivo principal es de carácter espiritual: la fe, la salvación de las almas y la caridad y su filosofía organizacional: la opción por los pobres, la solidaridad y la protección de los valores de la vida.
El ingreso de Francisco se producía en momentos en que la Iglesia incubaba un grave riesgo cismático, como el protagonizado por Martín Lutero en 1515, en otra época desgraciada para la Iglesia y el cristianismo.
El 31 de mayo de 2013, la corresponsal de La Nación en Europa y amiga personal del Papa publicó un reportaje exclusivo a Ernst Von Freyberg recientemente designado titular del Banco Vaticano. La nota causó conmoción mundial porque explicitó el plan de Francisco en materia financiera.
LEER ENTREVISTA
Freyberg se instaló en Santa Marta, la residencia de Francisco y alegó no tener contacto con él, salvo algunos intercambios de gestos de cortesía. La suerte estaba echada.
A mediados de 2013 estuvo listo el primer balance, se desclasificaron cuentas y para octubre se subió el sitio
INGRESAR AL SITIO IOR.VA
http://www.ior.va/content/ior/it.html
De esta manera, con firmeza y el Papa logró encauzar uno de los dos graves desafíos de su papado: la crisis del IOR y sus ramificaciones en los cinco continentes.
A continuación un breve documental de la Agencia Nacional de Noticias Télam que completa el estudio de este caso sobre la reputación sobre una organización de carácter mundial. Y que se vincula con el trabajo final previsto por esta materia: la realización o –este año- una propuesta de rediseño de la página web de una organización.
VER DOCUMENTAL TÉLAM BANCO VATICANO
Archivos para descargar
clase_8._final_2021.pdf 
El diagnóstico: clave del éxito de la estrategia de comunicación
Desde el comienzo de este curso venimos destacando la importancia del diagnóstico a la hora de intervenir en la gestión de la comunicación, trazar una estrategia y contribuir a fortalecer la cultura y la acción o producción de una organización.
Pero la comunicación debe obedecer a una estrategia contenida en un plan y descripta claramente en un informe o brief, redactado en una prosa clara y concisa, que describa los pasos a seguir a la hora de determinar la oportunidad y seleccionar los canales para conectar con los públicos.
Ninguna acción fáctica o comunicacional puede emprenderse si no se conoce con claridad en qué condiciones se va a producir la recepción por parte del público objetivo de la organización y el contexto en que se va a producir este proceso.
El estado de opinión del público y del contexto político, económico y social es fundamental para la comunicación externa; así como el grado de integración y proactividad para evaluar el grado de cohesión y armonía que facilita la comunicación interna.
Para operar en el campo interno y externo de la organización es necesario la realización de una amplia gama de estudios exhaustivos que permitan evaluar no sólo el desempeño, sino también la amplia gama de oportunidades y peligros que rodean constantemente a una gestión.
El diagnóstico debe permitir llegar al hueso duro de la organización, acceder a la información reservada y el delicado circuito por el que circula, reconocer las bases de su cultura corporativa e involucrarnos activamente en el proyecto en base a un elevado compromiso de lealtad y fidelidad.
El valor fidelidad es fundamental porque a través de las herramientas de diagnóstico vamos a acceder a las fortalezas y debilidades; a las crisis y oportunidades. Y adquiere mayor relevancia cuando lo lleva adelante un equipo externo.
Nos referimos a consultoras de estudios de imagen y opinión pública, cuya experiencia depende de un entrenamiento constante en organizaciones de diferente volumen, especialidad y de escala local, regional y nacional, que les confiere una gran capacidad de interpretación de procesos sociales.
Estos estudios van desde el monitoreo de noticias y posteos en redes sociales y sitios de noticias, hasta la interpretación de la situación de la organización dentro de la compleja red de producción de sentido generada por el contexto en el que interactúa, dialoga, resiste o compite realizado a través de sondeos de opinión pública cualitativos (entrevistas y focus group) y cuantitativos.
La investigación cualitativa recopila impresiones, opiniones y perspectivas. Una encuesta cualitativa es menos estructurada, ya que busca profundizar en el tema para obtener información sobre las motivaciones, los pensamientos y las actitudes de las personas.
VER VIDEO
El rol del comunicador institucional
En nuestro caso, como integrantes del equipo de comunicación de la organización o especialistas contratados tenemos como tarea primordial analizar la historia de la organización, los acuerdos que le dieron origen, los valores distintivos de su cultura y la misión a llevar a cabo.
Este trabajo de minería institucional es sumamente valioso y difícil de llevar a cabo, toda vez que requiere obtener el reconocimiento y el acceso a la confianza desde propietarios a directivos y miembros de los todos los niveles de decisión.
Esta tarea nos va a permitir conocer el mapa del liderazgo y acceder a los principios esenciales de la identidad, como los objetivos y la metodología para alcanzarlos. Esta información puede estar escrita o no, pero es necesario rescatarla y ordenarla mediante un riguroso registro textual, icónico y audiovisual.
Es una oportunidad de confrontar el saber académico con la experiencia profesional y construir un nuevo saber, que surge del objeto de estudio y su circunstancia sociológica.
Este saber es el que nos va a proveer la bitácora para navegar en los sinuosos meandros del sistema interno de toma de decisiones (de circulación del poder) e ingresar a las entrañas de la comunicación interna, con sus arterias formales e informales que constituyen su verdadero organigrama.
Para evaluar si existen barreras para el trabajo colaborativo entre áreas; si la cultura corporativa está internalizada y se manifiesta en el discurso y las actitudes; si el lenguaje que se utiliza es claro y accesible, aún en aspectos técnicos referidos a la especialidad de la organización; si posee canales eficientes y garantiza el acceso a la información que su colaboradores y equipos necesitan.
Y, fundamentalmente, si ha desarrollado una capacidad autocrítica que le permita reconocer la realidad comunicacional, identificando minuciosamente las debilidades más arraigadas en su cultura, porque allí se encuentra una de las principales causas de déficits en la evaluación de su imagen pública. De su valioso capital intangible.
Las herramientas metodológicas
Todos los colaboradores son portavoces legítimos para describir la organización de la que forman parte y para ayudar a conocerla. Contrastar muchas miradas y perspectivas permite complejizar el análisis y comprender la realidad organizacional en profundidad.
Muchas veces, cuando se realiza un diagnóstico de comunicación, los colaboradores o directivos mencionan situaciones que escapan a las preguntas de los protocolos. Es importante escuchar con atención e indagar en aquellos puntos que aparecen por fuera de la “hojas de ruta”. Es conocimiento que puede aportar a una mejor comprensión de la realidad fáctica y comunicacional de la organización.
La práctica nos permitirá distinguir cuándo es momento de apegarse al cuestionario, y cuándo vale la pena correrse un poco de eje para escuchar lo que nuestros interlocutores tienen para aportar.
Pero, cuando se dirige un equipo de comunicación es necesario el auxilio de herramientas metodológicas más precisas, que permitan abordar un panorama de situación mucho más amplio. Las entrevistas con los referentes de la organización pueden arrojar un diagnóstico parcializado.
VER VIDEO
Investigaciones cuantitativas y cualitativas
En este caso se requiere de investigaciones cuantitativas y cualitativas.
La investigación cuantitativa se vale de cuestionarios estructurados en base a criterios estadísticos, que tienen en cuenta niveles de ingresos económicos, educativos, etarios y geográficos de una población/público objetivo cuya cantidad de casos se considerada representativa de esta población.
Este tipo de estudios permiten recopilar "datos duros" asignando porcentuales a la imagen (buena, regular o mala) y un carácter general a la misma. También permite evaluar su evolución en la medida que se establezca un procedimiento sistemático de seguimiento.
La investigación cualitativa recopila impresiones, opiniones y perspectivas. Es menos estructurada, ya que busca profundizar en el tema para obtener información sobre las motivaciones, los pensamientos y las actitudes de las personas.
Para que sus resultados puedan ser considerados representativos, también tienen que organizarse en base a una cantidad de casos y características sociales de un estudio cuantitativo. Aunque en este caso aporta información detallada y una voz personal a cada caso.
La combinación de la investigación cuantitativa, que permite hallar respuestas generales a través de establecer en números las preferencias y rechazos de la población, y la cualitativa, que aporta la motivación de los públicos y los complejos procesos de recepción, permiten equilibrar un sistema de diagnóstico profesional de alta calidad.
- VER Relevamiento sobre afiliados al Centro Empleados de Comercio de Olavarría (Síntesis de Resultados)
- VER Encuesta de Opinión Pública sobre la población de la ciudad de Olavarría Año 2011 (Extracto de Resultados)
La importancia del sitio Web en la era digital
Un sitio Web es un documento digital de carácter multimediático, capaz de incluir audio, video, texto y sus combinaciones, adaptado a los estándares de la World Wide Web (WWW) y a la que se puede acceder a través de un navegador Web y una conexión activa a Internet.
En Internet existen más de 1.740 millones de páginas Web de diversa índole y diverso contenido, según estimaciones a enero de 2020. Constituyen el principal archivo de información de la humanidad, almacenado a lo largo de miles de servidores a lo largo del planeta, a los que es posible acceder velozmente gracias a un sistema de protocolos de comunicación (HTTP).
En muchos casos, el acceso a páginas Web o a sus contenidos puntuales puede estar sometido a restricciones, pagos comerciales u otro tipo de métodos de identificación, como el registro on-line.
El contenido de esta inmensa biblioteca virtual no está del todo supervisado y su regulación representa un reto y un debate para las instituciones tradicionales de la humanidad, como la familia, la escuela o incluso las leyes de los países.
Las páginas Web se encuentran programadas en un formato HTML o XHTML, y se caracterizan por su relación entre unas y otras a través de hipervínculos: enlaces hacia contenidos diversos que permiten una lectura compleja, simultánea y diversa, muy distinta a la que podemos hallar en los libros y revistas.
Generalmente se utiliza erróneamente el término página web para referirse a sitio web. Una página web es parte de un sitio web y es un único archivo con un nombre de archivo asignado, mientras que un sitio web es un conjunto de archivos llamados páginas web.
Las funciones de un sitio Web son tan amplias como la demanda de los usuarios y la oferta de sus creadores.
Cumple básicamente con la tarea de brindar información de cualquier índole y en cualquier estilo o grado de formalidad.
Algunas, al mismo tiempo, permiten distintos grados de interacción entre usuarios o con alguna institución, como son las páginas de trámites, foros, de compra y venta de bienes, de consulta o de contacto con empresas, instituciones gubernamentales o con ONG, e incluso las páginas de soporte técnico especializado.
Tipos de páginas Web
Existen dos tipos de páginas Web, conforme al modo en que se genera su contenido:
Páginas Web estáticas. Operan mediante la descarga de un fichero programado en código HTML, en el que están todas las instrucciones para que el navegador reconstruya la página Web, accediendo a las ubicaciones de sus elementos y siguiendo un orden preconcebido, rígido, que no permite la interacción con el usuario.
Este tipo de páginas son meramente informativas, documentales, no interactivas.
Páginas Web dinámicas. A diferencia de las anteriores, éstas se activan en el momento mismo del acceso del usuario, empleando para ello algún lenguaje interpretado (como el PHP, establecido por el programador), lo cual le permite recibir solicitudes del usuario, procesarlas en bases de datos y ofrecer una respuesta acorde a sus requerimientos.
Navegador Web
Las páginas Web requieren de un navegador Web para ser utilizadas. Un navegador es un software de aplicación que sirve para abrir páginas Web tanto en una ruta local (como el disco rígido) o provenientes de Internet.
Se les conoce como “navegadores” o “exploradores”, a partir de la metáfora de que la Red es un lugar vasto y abarrotado, para el que se necesita de una plataforma.
Los navegadores Web permiten “entrar” a Internet y visualizar distintos contenidos a partir del ingreso de direcciones URL o del empleo de servicios online de búsqueda de datos, conocidos como buscadores Web.
¿Para qué sirve un sitio web?
Existe una enorme posibilidad en los usos y objetivos de una página web, pero la más importante para una organización es existir en el mundo digital: ver, ser vista, dialogar, interpelar, formar parte de la compleja trama social de producción de sentido. Un sitio web puede crearse para que cumpla diversos propósitos como:
Entretenimiento: Las plataformas de cine, juegos y todo tipo de actividades lúdicas, desde el espectáculo hasta el deporte online se han convertido en un boom económico que parece no encontrar techo a su desarrollo. Todo indica que estas actividades serán absorbidas por web en un futuro cercano.
Medio de Información: Un sitio web puede utilizarse para compartir desde noticias periódicas hasta información relacionada a temas científicos, sociales, políticos, religiosos e incluso información académica.
Educación: uno de los grandes beneficios de Internet es el fácil acceso al conocimiento a través de plataformas que ofrecen cursos, capacitaciones y tutoriales.
Difusión científica: Un sitio web también permite transmitir ideas y conceptos vinculados a novedades e investigaciones, cuya publicación con referato tiene validez y correlato con las tradicionales publicaciones científicas y filosóficas.
Comercio y publicidad: Internet ha cambiado los hábitos de compra y las estadísticas muestran que el comercio electrónico crece a pasos acelerados. Esto está impactando en las empresas y marcas que utilizan cada vez más los sitios web como canales de venta y publicidad.
Un sitio web empresarial se ha transformado de una opción a una necesidad, debido a que a través de Internet se puede lograr un contacto más fluido, sin límites horarios y de posibilidad de exhibir permanentemente su oferta.
Para las organizaciones un sitio web puede sirve para:
-
Proyectar su identidad y valores
-
Generar confianza y fidelizar públicos
-
Ofrecer contenidos de valor a sus usuarios/públicos
-
Promocionar sus actividades
-
Anclar las estrategias en redes sociales
-
Ampliar el círculo de su público primario
-
Fortalecer la imagen de una organización
-
Aumentar la visibilidad de la organización
Las redes sociales son un valioso canal de comunicación e interacción, pero no pueden contener la información sustancial de la organización porque sus contenidos "escrolan", no permanecen fijos el tiempo necesario para consultas u operaciones complejas de los usuarios.
Además, están regidas por políticas que son de propiedad de la red, por lo que la organización pierde el control y el derecho sobre sus contenidos.
Por eso, si una organización necesita explicitar su estrategia de desarrollo, difusión y diálogo con su público debe contar con su propio sitio, a través del cual contará con la autonomía necesaria para llevar adelante su estrategia de comunicación y establecer las bases de su reputación.