Clases

El estudio del caso. Toda intervención obedece a una estrategia.

Vivimos en una era en la que la comunicación se ha convertido en un elemento dinamizador y soporte fundamental de la estrategia de cualquier organización. La gestión requiere de ella para dotar de coherencia la relación entre todo lo que hace y todo lo que dice.

En este sentido, la comunicación debe construirse en base a un patrón estratégico, de manera tal que toda iniciativa que se adopte a la hora de planificar una intervención, ésta se organice a partir de un riguroso conocimiento de la situación interna y el contexto social.

Porque todas las acciones de la organización están impregnadas de la cultura y de los valores que representa y la comunicación es el vehículo que gestiona la identidad y la imagen, en un proceso social dialógico y complejo.

Estas advertencias son pertinentes porque muy pronto se dará comienzo al proceso de evaluar situaciones concretas, donde seguramente se verificará una tensión entre el saber académico y la realidad institucional, característica de la experiencia profesional.

La idea de incluir la película El Cuadrado en la currícula tiene un objetivo claro y deliberado: inducir a la reflexión a partir de los errores en que incurren el curador/programador del Museo de Arte Contemporáneo de Estocolmo, el equipo interno de comunicación y el equipo externo contratado a los efectos de difundir una obra/performance basada en valores: “El cuadrado es un santuario de confianza y cuidado. En su interior todos compartimos los mismos derechos y obligaciones”.

Más allá de la crítica a la vacuidad del arte abstracto y de sus imposiciones banales, tal como admite Christian en la primera entrevista, donde sostiene que el objetivo principal del Museo "es obtener dinero" y concede que su energía se dirige más a respetar las modas impuestas por la vanidad de minorías "dispuestas a gastar en una tarde lo que ganamos en un año", que a un arte más genuino y apegado a cánones estéticos más sólidos, centraremos nuestro análisis en el aspecto comunicacional.

Se presenta como alguien amable, con buena predisposición afectiva, pero su comportamiento, como el de una parte importante de la sociedad sueca, demuestran desprecio por los sectores más vulnerables: inmigrantes, indigentes y mendigos. No obstante, el momento que nos concierne es el correspondiente al proceso de planificación y comunicación del evento.

La displicencia de Christian, más atento a recuperar por cualquier medio su celular robado, y la ausencia de un equipo de trabajo con criterios homogéneos y adecuados para la tarea que realizan, constituyen el caldo de cultivo adecuado para que el equipo de prensa y marketing contratado produzca un hecho disruptivo y letal para la reputación y los valores de confianza y solidaridad que promovía la obra y hacía suyos la institución.

El equipo contratado aparece como solvente desde la perspectiva profesional. Son nativos digitales, superespecializados en el manejo de redes sociales y poseen entrenamiento para realizar su tarea.

A la indolencia de Christian se suma la ausencia de una centralización e integración de la gestión de la comunicación, que en caso de que alguien falle, advierta, llame la atención o tome el timón para encauzar o reencauzar rápidamente el rumbo trazado. O comprenda la necesidad táctica de modificar el proceso.

Toda acción, pieza de comunicación o mensaje requiere de la validación política necesaria. Todo lo que va a ser percibido por los públicos, desde el silencio hasta el grito, forman parte del amplio abanico de expresiones organizacionales, donde se pone de manifiesto la cultura, los valores constitutivos de la identidad corporativa u organizacional.

De esta mirada holística e integradora, depende que una organización no se convierta en un cuerpo invertebrado y miope.

Una sana intervención comienza en un diagnóstico, una planificación y calendarización realista y un sistema permanente de validación de las acciones fácticas y de comunicación que evite crisis que provengan del campo interno de la organización y afecten su viabilidad. Toda intervención debe garantizar que su impacto nunca será negativo. Que, como mínimo irá de neutro a positivo.

Esto exige el monitoreo permanente del entorno político y comunicacional, a través del clipping de medios y recurrentes instancias de autoevaluación de los procedimientos y objetivos propuestos. Y el acompañamiento en todo el proceso de intervención a la organización en la que se interviene. Como explica Norberto Chaves en la siguiente entrevista:

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LA COMUNICACIÓN COMO UN MODELO AUDITABLE

El caso del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA) de la Argentina que ocultó la presencia de fiebre aftosa en el rodeo nacional de 60 millones de cabezas entre los años 2000 y 2001, durante el gobierno del presidente De La Rúa, constituyó una grave crisis de credibilidad que afectó a todo el país.

La mentira le costó el cierre de todos los mercados, la quiebra de la industria frigorífica, pérdidas por 5 mil millones de dólares y cerca de diez mil obreros despedidos.

En este caso se convocó, por consejo de las cadenas productivas agroindustriales, la intervención de un equipo que implementó un modelo de gestión exitoso en la década del 90, cuando se logró erradicar los recurrentes brotes de fiebre aftosa en el rodeo nacional, reportados por primera vez en 1876 por José Hernández en su campo de Lomas de Zamora.

La fiebre aftosa es una enfermedad de los mamíferos de pezuña abierta: vacunos, porcinos, ovinos y cérvidos, que si bien no es transmisible al hombre puede afectar a los rodeos de los mercados externos.

Y es enarbolada como una barrera paraarancelaria (barrera comercial) por otros países, desde el momento que ocupa un lugar destacado en el reglamento de la Organización Mundial de Comercio (OMC).

La experiencia fue mucho más que sanitaria (vacunar el rodeo dos veces al año, aplicar los protocolos internacionales y verificar la evolución epidemiológica) y se basó en restablecer un modelo de gestión adecuado al Paradigma del Siglo XXI, que permitió volver a exportar carnes enfriadas a EEUU y Canadá, y de transparencia y proactividad de la comunicación de las acciones emprendidas.

Argentina se convirtió en un modelo auditable, tanto interna como externamente, en materia de producción cárnica y sus derivados, acorde a su lugar -entre el quinto y el séptimo a nivel mundial- entre los máximos productores y exportadores de alimentos.

El proceso se llevó adelante con la reinstauración del management inaugurado durante el Plan de Erradicación de la Fiebre Aftosa 1993/1997, realizado con un SENASA que aplicó una ingeniería administrativa similar al de una empresa privada.

A través de un directorio y un sistema de gerencias y oficinas locales con la función de contralor (poder de policía) sobre los frigoríficos y las fundaciones de productores encargadas de comprar las vacunas y aplicarlas.

Desde lo comunicacional, la articulación de toda la gestión a través de la Gerencia de Comunicación, en diálogo horizontal con las demás gerencias; el Presidente y el Consejo de Administración permitió exhibir, sin fisuras una imagen homogénea, eficaz y sustentable.

Para llevar adelante el Plan Estratégico de Comunicación, además del aval político necesario, se realizó un diagnóstico en el que colaboró la Universidad Nacional del Centro (UNC) con sede en Tandil, quien gozaba hacia 2001 de un destacado prestigio por intervenciones en procesos similares en Nueva Zelanda, Australia y Sudáfrica, y el Centro Panamericano de Fiebre Aftosa (PANAFTOSA) con sede en Río de Janeiro.

El estudio permitió conocer la magnitud de la crisis; determinar los públicos afectados y a interpelar y establecer los medios y los mensajes adecuados para planificar la intervención comunicacional en la Argentina, en el Cono Sur y a nivel global.

Se organizó un área de comunicación destinada al diagnóstico y monitoreo de medios; produccción de contenidos y construcción de herramientas indispensables para cumplir el cometido.

En 60 días se puso en marcha el sitio ww.senasa.gov.ar ; el Call center 0800 Aftosa; el sistema de intranet para la comunicación interna; la publicación Senasa Noticias; spots de publicidad en radio, TV, sitios digitales y diarios y revistas.

Se organizó una agenda de actividades en todo el país, con ruedas y conferencias de prensa, informes periodísticos y contactos fluidos con la prensa nacional y extranjera.

La enseñanza que dejó esta experiencia es sencilla y clara. La comunicación es estratégica por definición. La única forma de intervención que admite es aquella que obedece a un plan minucioso, fundado en un diagnóstico, con objetivos realistas, auditables y realizables, de acuerdo a un plan organizado y centralizado de gestión y comunicación.

A nueve meses del fatídico 13 de marzo de 2001, y en medio del default, la gestión encabezada por Bernardo Cané logró la reapertura del mercado de los 15 países (en ese momento) de la Unión Europea. Y como efecto dominó, entre 2002 y 2003 se restablecieron las relaciones comerciales con Rusia, Israel, China, Chile, el Cono Sur, el sudeste asiático y los países del Magreb africano, desde Marruecos a Egipto.

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https://www.lanacion.com.ar/economia/europa-permitira-en-breve-el-ingreso-de-carnes-ovinas-nid369141/

UNA PROPUESTA PARA RACING CLUB

Hoy, como con el caso de El Cuadrado, les presentamos un caso de intervención puntual para un evento de Racing Club, de Avellaneda.

En este caso, la institución, que posee equipo de comunicación y prensa, quiso contar con otra mirada para la realización de un evento destinado a obtener fondos para la construcción de su nuevo centro de alto rendimiento deportivo en la localidad de Ezeiza, sobre la Autopista Ricchieri y a 5 minutos del Aeropuerto Internacional Ministro Pistarini.

Frente al requerimiento de la organización de elaborar un PPT a exhibir en una cena en Costa Salguero, se les propuso realizar un típico asado criollo, con las comodidades del caso (carpa gazebo gigante con refrigeración, sonido y pantalla led) en el predio en construcción.

Y en vez de un PPT, elaborar un video que lo incluyera, pero que también tuviera un continente épico/histórico, destinado a acompañar las carpetas con el proyecto.

Las piezas (carpetas contenedoras, brief explicativo del proyecto y el video) fueron motivo de debate y correcciones hasta que finalmente fueron validadas por la institución.

El video institucional superó la expectativa de un simple material explicativo para exhibir durante el almuerzo. Tanto los 400 participantes, muchos de ellos celebridades del fútbol, el arte y el espectáculo, como el resto del público quiso tener sus copias.

Esto determinó que a pedido del club se produjeran más de 3 mil carpetas y el video comenzara a circular entre los simpatizantes. Como la comunicación es más fuerte que la acción, hoy ustedes lo pueden ver y criticar en:

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Organización, complejidad y comunicación

La definición más básica y elemental del concepto organización puede reducirse a un grupo de individuos que persigue un objetivo definido o misión en común a cumplir a partir de un marco normativo, escrito o no, donde se establecen las funciones de cada uno de sus integrantes y el modo en que se van a llevar adelante sus actividades.

Desde la perspectiva de Jorge Etkin, experto en management, docente e investigador de la Facultad de Ciencias Económica de la UBA, “las expectativas comunes son un elemento básico, en el sentido de que en una organización el desempeño de roles y funciones están sujetos a criterios y normas grupales y no a las voluntades individuales”.

Se trata de un sistema donde el eje central está siempre en la búsqueda permanente del equilibrio y la perdurabilidad en el tiempo.

No obstante, desde su creación, las organizaciones constituyen espacios donde coexisten acuerdos y divergencias, no por fallas en la conducción o mala voluntad de los miembros, sino por razones de carácter estructural, como el predominio de los objetivos generales por sobre los fines personales.

Como organismo vivo debe apelar a la supervivencia con una perspectiva de desarrollo de sus potencialidades, con la comunicación proactiva como columna vertebral de su cohesión interna, su interactividad y su proyección social, condición necesaria para su viabilidad.

No obstante, están expuestas a un proceso continuo de tensión, de orden y desorden entre sus integrantes y sectores. Como las fuerzas instituidas en la organización del Estado, entre quienes ejercen el gobierno y la oposición, en un contexto donde también juegan factores de presión, como los medios de comunicación y los grupos de poder económico.

Al considerar las tensiones a las que están sujetas por sus integrantes, grupos o áreas, respecto a los acuerdos fundacionales que le dieron origen, es necesario eludir el enfoque finalista, que pretende cristalizar a las organizaciones como agrupamientos estables creados para cumplir y agotarse con sus propósitos fundacionales.

Por eso debe quedar claro, que los objetivos le dan consistencia a su desempeño, pero no son la condición de su existencia. Si funcionan es porque alcanzaron la viabilidad, o sea la cohesión interna necesaria para concretar sus proyectos, superar crisis y proponerse nuevos objetivos.

Modelo, cultura y desarrollo

Una organización es también un conjunto de expectativas compartidas, donde sus integrantes están influidos por las relaciones construidas en el trabajo cotidiano y el cumplimiento de las normas que confieren eficiencia a los procesos de decisión y producción.

Porque los comportamientos influyen en las motivaciones y finalidades de los grupos de trabajo, así como las perspectivas ideológicas o pugnas de poder inherentes a toda organización humana desde los inicios de la historia.

Por lo tanto, toda organización es compleja en la medida en que no es producto de la naturaleza ni opera en un contexto previsible y estable como una máquina. Es un sistema integrado y operado por individuos, que nace, crece y se desarrolla afrontando permanentemente situaciones imprevistas, interna y externamente.

La viabilidad del sistema depende del modelo adoptado para cumplir sus objetivos y la cultura identitaria surgida durante el proceso de desarrollo que la va a modelar. La estructura organizacional que, aunque hayan variado las condiciones de origen, la dotarán de perdurabilidad

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Jorge Etkin https://www.youtube.com/watch?v=ChuiBtbeRZY

Conocer las causas que determinan la posibilidad de fortalecer la estabilidad de una organización frente a desafíos internos y externos y formular la estrategia de adaptación adecuada permitirá incorporar nuevas herramientas a la cultura original, en este caso recursos para procesar el cambio.

El modelo de la organización viable se corresponde con un proceso de comunicación integrado y gestión horizontal, transversal, que no elimina las jerarquías ni las especialidades de cada una de las áreas, pero facilita la toma de decisiones de manera participativa y transparente.

No existen imposiciones desde la cima del poder, como en el modelo de compartimentos estancos, sino que se interpreta cada situación compartiendo saberes e ideas, en un contexto de fraternidad y consenso.

Este tipo de procesos pueden convertir a una crisis en un motivo de empatía y mayor integración, porque aportarán o perfeccionarán la legitimidad del sistema de toma de decisiones.

Tanto las pautas de la cultura identitaria de la organización como los procesos de educación y aprendizaje experimentados en momentos críticos impactan en el corazón de las organizaciones y exigen una traducción clara.

Concretamente que se resignifiquen los signos, símbolos e imágenes que permitan decodificar con claridad la nueva ecología interna y externa. Que cada integrante conozca el rumbo, la estructura y los nuevos objetivos, si los hay, de la organización.

Esto sólo se logra sólo con comunicación, o sea a través de un proceso cultural que fortalezca lo invariante que tiene una organización en materia axiológica. Porque una organización que habla claro derriba barreras internas y externas y fortalece la fidelización de sus integrantes y de los públicos que interpela con su imagen.

Funcionarios, directivos y hasta propietarios pueden establecer regulaciones, controles, reasignar partidas de recursos, incorporar tecnología o priorizar unas acciones sobre otras.

En el campo de lo invariante, del significante originario, deberá apelar la persuasión, el único mecanismo que admite el delicado arte de la conducción, o lo que Etkin denomina capital social.

A través de la persuasión se puede establecer sostener los acuerdos originarios o proponer un nuevo trato, siempre con normas claras para:

• Fotalecer el modelo de la estructura organizacional.

• Ratificar o reformular el plan estratégico.

• Establecer la red de comunicaciones adecuada.

• Formular los objetivos principales y prioritarios.

• Establecer el sistema de interacción con el medio ambiente (red).

El diagnóstico estratégico

“Ningún viento nos será favorable, si no sabemos hacia dónde vamos”, escribió Séneca. Por eso, ningún proceso de intervención comunicacional en una organización será venturoso si no se utilizan métodos y técnicas de investigación adecuados para evaluar el funcionamiento y la imagen de una organización.

El diagnóstico permite detectar la situación real y proponer el plan adecuado para cada situación en particular; examinar los públicos impactados por la acción institucional; proponer una actividad ordenadora; calendarizar la gestión estratégica; dimensionar una crisis; establecer la viabilidad del todo o de las partes y los costos de la intervención.

El diagnóstico es el que hace posibles proyectos a partir de la realidad, que sólo pueden construirse desde una estrategia dirigida, intencional, viable a priori, que contemple toda la gama de posibilidades de éxito y dificultades objetivas que se deban afrontar.

Así será posible delinear la misión estratégica que oriente la energía de la organización y constituya un reto y una inspiración para el destino de la organización.

Bibliografía obligatoria: Norberto Chaves “La imagen corporativa”

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El Dircom un estratega, generalista y polivalente

En esta clase vamos a realizar un repaso general sobre conceptos que hemos estado tratando en nuestras tres primeras clases, referidos a la profunda transformación que han experimentado las organizaciones y el rol de la comunicación como articulador interno y externo de sus procesos y relaciones con el contexto de la globalización tecnológica.

El paso de las estructuras compartimentadas a un nuevo modelo de gestión transversal, integrado, organizado a partir de la comunicación como columna vertebral, tanto interna como externa de la organización, es parte de la cultura del nuevo orden económico mundial, que exige compromiso y celeridad en la toma de decisiones.

Esta visión estratégica forma parte de lo que Joan Costa llama Paradigma del Siglo XXI. Una concepción que comparten todos los autores que hemos incorporado a la bibliografía y muchos de ustedes ya deben haber estudiado –o lo harán- para otras asignaturas.

La economía digital ha desatado un desarrollo monumental de las nuevas tecnologías en las telecomunicaciones y ha impactado exponencialmente en el funcionamiento continuo de los mercados financieros y la circulación de dinero, bienes y servicios sobre la población planetaria, consolidando la sociedad de consumo por encima de los Estados-nación o regiones económicas como la Unión Europea o el Mercosur.

En este contexto, donde hasta las naciones y sus ciudades se desdibujan y necesitan competir para ser reconocidas, a través del desarrollo de sus marcas, es necesario reconocer que la competencia y la polución informativa exige -de parte de los públicos y las organizaciones- referencias claras para poder discernir y tomar decisiones.

La gestión de la comunicación desde una perspectiva estratégica y enfocada en la reputación o imagen de instituciones o empresas y sus acciones y productos, constituyen procesos de intervención proactivos destinados a diferenciar, en una sociedad y un mercado de intangibles, la implicancia axiológica de en los procesos de gestión.

Es la cultura, la ética y los valores de las organizaciones las que resguardan su identidad y potencian sus acciones y su comunicación, en este proceso irreversible que se propaga a distinta velocidad pero en el mismo sentido en todo el planeta.

Hemos coincidido, entonces, que estos procesos que suceden en la superestructura productiva tiene un fuerte impacto sobre la cultura humana, la construcción de la subjetividad y los procesos de producción de sentido, sobre todo porque los flujos informativos poseen la instantaneidad de un rayo desde los centros de poder mundial hacia el corazón de la periferia.

Realizado este recordatorio, hoy nos vamos a enfocar en la figura emergente en los nuevos modelos de gerenciamiento de las organizaciones: el DIRCOM.

Se trata de una nueva figura cuya función supera el rol de coordinar los diferentes medios y mensajes que emite una organización. Es mucho más que eso: es el guardián de la reputación, clave en el desarrollo del diagnóstico, la planificación y la ejecución del plan de comunicación destinados a resguardar, fortalecer e influir en la construcción de la imagen pública.

Sus funciones exceden las que comúnmente posee el gabinete de prensa (como planteamos en la clase pasada). Debe integrar desde la relación con los medios hasta la elaboración del manual de gestión comunicacional.

El Dircom debe coordinar la comunicación interna y externa, homogeneizar la comunicación institucional; la gestión de marca o imagen corporativa; la comunicación en período de crisis; el impulso de la cultura corporativa; las relaciones públicas e institucionales; organización de actos y eventos; la supervisión del ceremonial y el protocolo.

Por eso decimos que el DIRCOM en un Estratega, Generalista y Polivalente

VER PRESENTACIÓN: El DirCom un emergente global

Estratega

Como venimos afirmando y ya ustedes han estudiado, la comunicación es la estrategia que vectoriza, da sentido a la acción. Esto significa inteligencia para comunicar que supera la concepción de la comunicación como una acción instrumental, independiente de las decisiones gubernamentales, los actos institucionales, la gestión de los recursos financieros y técnicos o la actividad productiva y comercial.

En este marco, el primer concepto que define al DIRCOM es: estratega, cuyo significado supera ampliamente la función de “comunicador”. El DIRCOM participa de la articulación de la gestión de la organización con una concepción más amplia de la comunicación, la que considera que es la columna vertebral de la organización.

Horizontaliza, con anuencia institucional, los flujos informativos internos, contribuye a fidelizar a los integrantes y fortalecer la cultura identitaria y solo actúa como comunicador cuando habla en representación de la organización con instituciones, líderes de opinión o medios de comunicación como portavoz institucional o delegación de esa función por parte de los directivos.

Generalista

El holismo, principio que establece que “el todo es mayor que la suma de sus partes” fue formulado por Aristóteles y recogido luego por distintas escuelas filosófìcas; la epistemología y las ciencias, entre ellas la linguística y la comunicación.

Hoy es una doctrina filosófica que da fundamento al pensamiento en red, a la teoría de sistemas y a la gestión de la complejidad.

Esta visión ha desarrollado en las organizaciones la conciencia de sí mismas como una totalidad, superadora del mosaico de compartimentos estancos de los años 70, y ha permitido el desarrollo definitivo e irreversible frente a la concepción instrumental o mediática –extremadamente acotada- de la comunicación, que hasta entonces la había confinado a un rol estrictamente externo.

El término generalista, con su enfoque holístico, establece el carácter dialógico de todas las acciones internas y externas de la comunicación, donde todas las intervenciones “representan” al todo, que es homogéneo, dialógico y axiológico, aunque las acciones (o silencios) hayan sido fruto de superespecialistas.

El sentido, la imagen, lo construye permanentemente la organización en los públicos a través de lo que lo que dice, acciona, reacciona, escucha o “marca”, desde una perspectiva integral e integradora.

Polivalente

El DIRCOM define la política y la estrategia de comunicación, el modelo de la Imagen; es colaborador directo de la máxima autoridad y miembro del staff de estrategas del gobierno institucional o corporativo; del comité de crisis y de responsabilidad social, actividades a las que dedica, aproximadamente, el 80% del tiempo.

El 20% lo dedica al diálogo y co-gestión con los responsables de la cultura organizacional e imagen corporativa; comunicación interna; comunicación externa: interinstucional (relaciones públicas), mediática y redes sociales.

Con las demás áreas o direcciones de la organización ejerce como consultor puntual en lo que concierne a la estrategia comunicacional de sus departamentos y dedica tiempo a la evaluación e investigación estratégica corporativa.

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El Dircom como periodista de la organización

Es frecuente que las autoridades de las organizaciones consideren a su director de comunicación como un mero jefe de prensa, responsable de la relación con los medios de comunicación y comunicadores. Inclusive es reciente la denominación de dirección, gerencia o departamento al área que planifica y gestiona las acciones de comunicación.

Esta visión, derivada de la supervivencia de modelos de gestión compartimentados, tiende a convertir al comunicador en un asesor táctico, más o menos ilustrado, mientras menosprecia su misión estratégica de liderar la gestión de la identidad y la imagen, las relaciones institucionales, la comunicación interna, la publicidad, el marketing y los eventos, entre otras acciones.

También es así porque los medios están aún en el campo de juego de la comunicación local, regional y global, afrontando la creciente influencia de las redes sociales y el Big Data, aunque su versión de multimedios audiovisuales y digitales poseen aún un grado de influencia superlativo en los grupos etáreos de mayor edad en la legitimación de la información política, económica y social.

Teniendo en cuenta este contexto, hay motivos que determinan la necesidad de que el DIRCOM, en su calidad de portavoz, de guardián de la imagen organizacional, lidere la relación con los medios, con el objetivo claro de vincularse con el público externo más que con los medios en sí.

En este contexto, y sobre todo para la elaboración de contenidos, es vital que posea una habilidad destacada en la elaboración de textos extensos. Esto le permitirá redactar desde un comunicado de prensa hasta un guión publicitario, el texto de un flyer, los objetivos de una campaña de marketing o cumplir con el estilo epistolar que demandan las relaciones públicas.

Y para dirigir equipos que tendrán a su cargo elaborar contenidos para la prensa, los medios audiovisuales y las redes sociales, en su rol político institucional de editor responsable del discurso corporativo/institucional.

Los públicos construyen su imagen de las organizaciones a través de sus manifestaciones. Gran parte de ellas llegan a través de los medios de comunicación y las redes sociales. La proactividad, la celeridad y la calidad de los mensajes son muy valoradas.

Por eso, en esta clase nos vamos a avocar a la redacción de textos periodísticos, en la medida que sus reglas estilísticas nos permiten, al incorporarlas, aproximarnos a otros tipos de relatos que nos posibiliten elaborar desde una noticia hasta un libro o un informe de gestión.

Un brochure publicitario, un documental, realizar folletos o piezas para la vía pública, a partir de reglas sencillas que al decir de García Márquez “se aprenden de una vez o no se aprenden nunca”.

Por eso, les ofrecemos un Manual de Estilo, sencillo y similar al de las agencias periodísticas para que puedan realizar trabajos prácticos, tanto en el formato periodístico, como en otros registros, de acuerdo avance en el desarrollo de la materia.

También para cuando desplieguen sus conocimientos profesionales en la elaboración del trabajo final, porque también del texto depende la calidad del sitio web, el contenido de los mensajes dirigidos a los medios y a las redes sociales.

A través de esta mediación se levanta el edificio de la reputación que se forma en los públicos. Y es necesario participar de este proceso antes de correr el riesgo de que nos la construyan.

Entre los beneficios de una redacción clara y precisa se destaca la posibilidad de empatizar con públicos más diversos y amplios, al facilitar la comprensión de los mensajes dotándolos de pregnancia y transparencia.

Lograr un acompañamiento positivo en los medios de comunicación es más económico y goza de más credibilidad que un aviso publicitario. Por eso, en cualquier emprendimiento que realicemos, una acción táctica en este sentido contribuirá a un mejor acceso al público que estemos interpelando.

Pero los medios no esperan solamente publicidad de las organizaciones. Su principal mercancía de intercambio en el sistema capitalista es la noticia, la información. Porque ésta, cuanto más nutrida, entretenida y calificada garantiza audiencias. Y estas audiencias se traducen en influencia, en poder.

Cómo hacemos para que los medios nos presten atención?

En primer lugar debemos poseer una política informativa que requiere:

Conocer la audiencia. Debemos saber a través de qué medios se informa, porque ello determinará qué tipo de mensajes y canales son los más adecuados para establecer una conexión de alta rentabilidad comunicacional, por sus características sociales, económicas y culturales.

Reconocer el público objetivo requiere la utilización de instrumentos de análisis de opinión pública, que van desde los más sencillos como el monitoreo de medios (clipping) hasta estudios cualitativos (focus group) y sondeos cuantitativos (encuestas), para que el diseño del discurso identitario o corporativo sea claro y positivo.

Establecer una agenda temática. Dentro del menú temático que caracteriza a la organización se deben seleccionar, salvo en casos de crisis que nos obligan a ocuparnos de ellas especialmente, los tópicos que estén alineados con la agenda pública, requerimientos que hayan sido detectados en los sondeos de opinión y las acciones propias de la organización.

Determinar quiénes comunican. El contacto con los medios y periodistas se debe hacer a través del responsable de comunicación, sea el DIRCOM o alguien autorizado por éste. Y cuando el periodista requiera entrevistar a los directivos, el responsable de comunicación y prensa debe servir de puente entre ambas personas, asesorar al directivo y facilitar datos al periodista.

Esta tarea también requiere un portavoz habitual, que preserve a la máxima autoridad, quién comunicará directamente sólo en las ocasiones muy especiales: acciones del área temática de la organización o crisis muy graves, como el caso del Presidente Alberto Fernández cuando interviene en anuncios y conferencias de prensa sobre la declaración o prórroga de la cuarentena decretada por la pandemia del Coronavirus.

Sin embargo, en casos como el mencionado, la información técnica o científica la lleva adelante el ministro de Salud de la Nación, Ginés González García, portavoz especializado.

Cuándo, qué y cómo. En este caso es necesario desarrollar un criterio de oportunidad y proactividad que nos permita determinar qué comunicar en cada momento y cuál es el lenguaje a utilizar en cada caso.

Implica cuándo se elabora un comunicado de prensa, un tweet, se sube una foto, un video. O todo eso junto porque se trata de un hecho trascendente. Cuándo se hace una rueda de prensa, conferencia de prensa o desayuno de trabajo.

Conocer las características de los medios. Es fundamental conocer el funcionamiento y producir contenidos de acuerdo a las características de cada canal.

La prensa escrita y las revistas especializadas, tras el cambio de paradigma, dedican mayor espacio al análisis y la opinión, o sea contenidos más extensos, destinados a una lectura reflexiva para un público que posee el tiempo necesario para este tipo de consumo y que forma parte de los formadores de opinión y decisores sociales.

Hacia estos medios se pueden dirigir resultados de investigaciones, entrevistas largas, explicaciones, estadísticas y testimonios, siempre teniendo en cuenta que tienen fecha y horarios de cierre poco flexibles.

La radio tiene un horario central de 6 a 13 y dos bandas de emisión, la primera, de 6 a 9, fuertemente informativa, y la siguiente de 9 a 13, informativa pero más volcada hacia el entrenamiento. La TV, un horario central de 20 a 24 y un prime time de 21 a 23, donde se localizan los informativos más importantes.

Si la organización va a participar en estos medios debe hacerlo siempre con mensajes breves, con datos claros y que eviten la posibilidad de ambigüedades y la menor cantidad de repreguntas, porque en la respuesta de alguna de ellas se pueden cometer errores. “Todos somos malabaristas de la palabra”, afirmaba Adolfo Bioy Casares.

El vocero debe pautar por escrito los límites de la información y la imagen que va a brindar, de acuerdo al contexto. Formal, descontracturado, jovial, etc. Y no salirse de los parámetros trazados.

Los medios digitales y redes sociales son ideales para transmitir información instantánea y de alto impacto, como anuncios (campañas de vacunación), datos (costo de vida), cifras concretas (volumen de renegociación de la deuda), y opiniones en general.

Los horarios de publicación en las redes varían según los días de la semana y el tipo de red, según ésta sea Facebook, Twitter, Instagram, Linkedin, etc.

Respecto del uso de redes, por su instantaneidad e interacción, es prácticamente imposible eliminar las publicaciones realizadas o evitar efectos no deseados. Toda publicación debe ser cuidadosamente planificada y validada políticamente; una vez que se comienza a participar hay que mantener la frecuencia de publicación. Es preferible no publicar a cometer errores graves.

Base de datos de medios y periodistas. Es necesario contar con una nutrida agenda que contenga nombre de periodistas y contactos en medios, portales de información e influencers. Esta información debe ser muy completa y debe poseer teléfonos, cuentas en redes sociales, correos electrónicos, horarios de trabajo y de contacto, entre otros.

Podríamos incluir más información, pero esta clase como nos referimos al comienzo, está vinculada al DIRCOM como periodista de la organización.

Por eso volvemos a reiterar la necesidad de, además de capacitarse en las nuevas tecnologías y las infinitas posibilidades que nos ofrecen, acompañar este aprendizaje permanente con buena literatura y cine, artes que enriquecen nuestro léxico y nos abren nuevas perspectivas comunicacionales al acceder a universos simbólicos más ricos y complejos.

Para no abundar, los invitamos a compartir algunos consejos de Gabriel García Márquez.

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VER PRESENTACIÓN: “Prensa institucional “

Bibliografía Obligatoria

JORGE ETKIN “La organización viable”

Manual de Estilo

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Comunicación estratégica, el Paradigma del Siglo XXI

En la clase anterior describimos las condiciones en las que se desenvuelven las organizaciones en esta etapa del desarrollo de la economía capitalista.

También comentamos cómo cambiaron las coordenadas de este desarrollo en los años 70, en su paso definitivo desde el modelo productivo industrial al modelo de la economía digital.

Asistimos a una revolución tecnológica que avanza a distinta velocidad, pero en el mismo sentido, en todo el planeta y constituye un hecho de magnitud histórica irreversible, sólo comparable con la invención de la imprenta de tipos móviles por Gutemberg en 1440.

Frente a este contexto, nos vemos tentados a creer que únicamente la celeridad del desarrollo tecnológico es el que ha revolucionado todas las comunicaciones. Existe un fenómeno precedente: la necesidad de articular todas las acciones de comunicación.

El cambio en el modelo de organización de la economía y su paso de la etapa industrial a la etapa de los servicios, con preeminencia del dominio del sector financiero, modificaron para siempre el sistema de gerenciacimiento y la comunicación en las organizaciones.

El modelo de producción industrial presentaba un modelo de división del trabajo, que dividía con él las estructuras y generaba compartimentos estancos que provocaban incoherencias y la dispersión del flujo de las comunicaciones, tanto internas como externas.

La aceleración del proceso de producción y acumulación capitalista generó las condiciones para la “nueva economía”: la economía de la información, el boom de los servicios y la cultura inmaterial de los valores.

El nuevo paradigma coincide con la integración de las comunicaciones, estableciendo un proceso en que las decisiones, las acciones y procesos de la organización coinciden con los mensajes y sus contenidos.

De esta manera se fortalece la realidad simbólica de la organización y la comunicación abandona su condición instrumental (de herramienta) típica del modelo de estructura organizacional compartimentada de la era industrial.

Por eso afirmamos que la comunicación es acción y toda acción es comunicación, en la medida que exista un enfoque estratégico en la gestión, que convierta las acciones en hechos semióticos.

Como afirmábamos en la clase anterior: “la empresa/institución actual no puede ser eficiente tanto en el plano social como el económico, sin promover modos comunicantes de organización y formas organizadas de comunicación que contradicen esquemas tradicionales de funcionamiento. Por eso hablamos de Organización-Gestión-Comunicación”.

La idea de comunicación estratégica depende del desarrollo de un modelo único, capaz de comprender la realidad cambiante y adaptarse a los cambios del contexto político, económico y social.

En este punto es clave gestionar con pericia la interacción entre la acción factual y la acción simbólica. De este modo lograremos que la comunicación sea más fuerte que la acción porque ampliará el ámbito de su difusión al llegar a nuevos públicos y convertir, a través de su registro textual, audiovisual y digital, un hecho perdurable en el tiempo.

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DIRCOM, un emergente

El surgimiento de este nuevo tipo de gerenciamiento o dirección de las organizaciones es el que está modelando al responsable y promotor de este nuevo modelo de gestión, el Director de Comunicación o DIRCOM.

Él debe ser el impulsor de las nuevas organizaciones promoviendo la cultura de la comunicación a partir de la comprensión de la nueva realidad social donde la interacción adopta la forma de complejas redes de producción y recepción de sentido.

Es el responsable de planificar, dialógicamente con la organización, la estrategia general, realizando el diagnóstico sobre la identidad y la reputación o imagen de la misma, estableciendo vectorialmente los objetivos y metas a alcanzar en corto, mediano y largo plazo.

DIRCOM

Es el responsable de planificar, dialógicamente con la organización, la estrategia general, realizando el diagnóstico sobre la identidad y la reputación o imagen de la misma, estableciendo vectorialmente los objetivos y metas a alcanzar en corto, mediano y largo plazo.

Para ello debe calendarizar las acciones a llevar adelante, establecer los costos del plan de comunicación, con un criterio realista y que establezca con claridad la posibilidad de maximizar la rentabilidad comunicacional.

Es el responsable de determinar qué herramienta comunicacional es la más adecuada para cada acción que emprenda su organización, desde su perspectiva de estratega, generalista y polivante.

Para ello acudirá a la prensa institucional, al marketing, a la publicidad, al diseño identitario, a la producción audiovisual y a las redes sociales, todas áreas que dependen de su conducción, sin que él deba ser especialista en ninguna de ellas.

Debe saber seleccionar los servicios de comunicación y dirigir esos servicios en función de los objetivos comunicacionales de la organización.

Porque el DIRCOM debe asumir que cada organización es un campo de aprendizaje que no invalida su saber académico, pero que lo interpela al punto de establecer una nueva teoría y nuevos saberes basado en el nuevo “mapa mental” vigente en esta etapa de la economía de la información.

VER PRESENTACIÓN:

Comunicación en las organizaciones.

Retomando el inicio de esta clase, debemos asumir que en la nueva economía digital los mercados protegidos han ido desapareciendo al mismo tiempo que se intenta desmantelar el rol protector del Estado en nuestras sociedades.

La globalización nos abandona ante peligros distantes y desconocidos, que pueden meter sus manos en nuestros bolsillos vía internet; incrementar la desigualdad económica a niveles nunca antes registrados; encender conflictos bélicos; expandir un virus o influir en el comportamiento humano mediante el Big Data, el nuevo Big Brother digital.

También puede ser, paradojalmente, un anticuerpo, si alcanzamos una elevada capacidad de gestión estratégica en el terreno de la comunicación, para lograr un posicionamiento diferencial y competitivo, identificación corporativa y acumulación de capital marcario, de nuestros países, nuestros productos y nuestra cultura.

Antes que las megamarcas globales, que avanzan como topadoras, nos arrebaten nuestros mercados y nuestra identidad.

La reacción positiva sólo puede ser una: adquirir capacidad de gestión actualizada de la imagen y la comunicación y ponerla en acción.

BIBLIOGRAFÍA:

-JOAN COSTA: “La empresa, un organismo vivo” > La-empresa-organismo-vivo.pdf

-JOAN COSTA: “La asignatura pendiente” > La-asignatura-pendiente.pdf

-JOAN COSTA: “La comunicación en el Siglo XXI” > Comunicación-en-el-Siglo-XXI.pdf

Archivos para descargar

comunicacion_-_entorno_y_dircom.pdf

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clase_2_2022.pdf

Entre el saber académico y el campo laboral

Bienvenidos a este espacio de reflexión y debate sobre la gestión de la comunicación en las organizaciones, un campo laboral en constante expansión en las últimas décadas, sobre todo tras el advenimiento de nuevas formas de gerenciamiento en el sector público, privado y de las instituciones de la sociedad civil.

Se trata de un proceso iniciado por la creciente valuación de los activos intangibles (marcas) sobre los tangibles (factorías), correspondiente a una etapa superior de la economía capitalista, iniciada en los años 70, cuando el capital financiero se erigió como dueño y señor del rumbo de la globalización económica, primero, y económica y digital, luego, impactando en todos los órdenes de la vida humana.

Este proceso que sucede en la superestructura productiva tiene un fuerte impacto sobre la cultura humana, la construcción de la subjetividad y los procesos de producción de sentido, sobre todo porque los flujos informativos poseen la instantaneidad de un rayo desde los centros de poder mundial hacia el corazón de la periferia.

Nuestra sociedad, naturalmente, no permanece ajena a este fenómeno. Interconectada por Internet, las redes sociales y los medios de comunicación: TV, radios, sitios de noticias y publicaciones en papel, vive un estado de sobreinformación, y hasta aturdimiento, que cada día demanda mayor atención en los procesos de abstracción y selección de mensajes.

Este fenómeno colectivo, que conmociona desde los ciudadanos hasta las corporaciones empresarias y los gobiernos, exige a las organizaciones agudizar los procesos de escucha para comprender las coordenadas en las que transita.

Y, por supuesto, perfeccionar los procesos de gestión, tanto en el campo de su incumbencia. Ya sea estatal, privada o de la sociedad civil, todas tienen un rostro, una voz y una responsabilidad; una razón de existir por lo que permanente deben estar al día con las ideas, acciones y el clima de época, sea para acatarlo o desafiarlo.

En este contexto, los invitamos a participar de una experiencia de trabajo profesional, en donde esperamos, por el grado de avance en la carrera de grado que están cursando, un comportamiento plenamente profesional.

Este año, por la situación generada por la pandemia de coronavirus, el Trabajo Final será el análisis, la crítica y una propuesta de mejoramiento de un sitio web que les proporcionará la cátedra.

Antes de continuar, es nuestra obligación poner en su conocimiento los Requisitos para la aprobación para aprobar esta materia y las características del trabajo final, que este año al adoptar la cursada el formato online será con la aprobación del 100% de los trabajos prácticos y un examen parcial.

El Trabajo Final será realizado por 8 grupos de 5 alumnos cada uno. En cada caso deberán realizar un diagnóstico del sitio web asignado, luego formalizar por escrito la planificación de los objetivos formulados como resultado del proceso de análisis y crítica efectuado.

Para comenzar presentamos un PPT, para refrescar Conceptos generales para el estudio de la comunicación en las organizaciones de utilidad en la práctica cotidiana de nuestra profesión.

Institucional o Corporativo?

En la bibliografía que propone la materia, es común el uso de los términos “Institucional” y “Corporativa” como sinónimos. Esto sucede porque en Latinoamérica el término Institucional suele utilizarse para para denominar sólo a entidades públicas o de la sociedad civil, mientras que el vocablo “Corporativo”, derivado del utilizado en el mundo angloparlante: “corporate” resulta más adecuado para referirse a las empresas.

En nuestro caso, consideramos más adecuado utilizar “Organizaciones”, englobando en este concepto a empresas, asociaciones, administraciones públicas, partidos políticos, etc.

La Comunicación Institucional o Corporativa permite a las organizaciones afirmar y comunicar su Identidad en un mundo cuya aceleración y saturación informativa hace cada vez más difícil distinguir una organización de otra.

Estos cambios han determinado la obsolescencia de las modalidades de identificación y difusión tradicionales. Esto debe a:

• El incremento de la competitividad y la aceleración y masificación del consumo.

• El aumento de los ritmos de modificación del propio sujeto social receptor influido por la permanente innovación de las matrices de selección en el mercado.

• La proliferación de entidades que deben “hacerse oír” socialmente, que provocan un cambio de la comunicación social.

Hoy la Comunicación Institucional o Corporativa se ve influida por enfoques provenientes del management.

Como lo explica Joan Costa en el siguiente video.

Queda claro, entonces, que la empresa/institución actual no puede ser eficiente tanto en el plano social como el económico, sin promover modos comunicantes de organización y formas organizadas de comunicación que contradicen esquemas tradicionales de funcionamiento. Por eso hablamos de Organización-Gestión-Comunicación.

La mirada holística de la comunicación excede el campo de la coherencia de la comunicación y se ubica en el campo de la coherencia de toda la gestión de la política institucional.

Por eso la comunicación es global cuando toda la gestión lo es: promociona todo lo que la institución expresa su política social, su arquitectura, sus redes de distribución, su marketing, su packaging.

Organiza la coherencia entre las decisiones de gestión, la política financiera, industrial, de marketing y social y el discurso que las da a conocer.

En el contexto global las relaciones comunicacionales atraviesan a nuestras sociedades, constituyendo al cuerpo social. Estas relaciones no pueden disociarse ni funcionar sin una producción, una circulación permanente de sentido.

De este modo, queda en claro que la comunicación ha sido suplantada por las redes. Éstas han transformado el sentido de comunicar y de ejercer el poder.

La comunicación ya no se “emite” desde la cima de una pirámide, sino desde la retícula cotidiana que “representa” y acelera la satisfacción de las expectativas y demandas de los ciudadanos; consumidores y usuarios.

Un proceso que acompaña la implantación del nuevo modelo de la división internacional del trabajo e intensifica la velocidad de circulación del capital financiero, de las informaciones, de las mercancías y de los valores.

Archivos para descargar

clase_1_2023.pdf

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conceptos_generales_-_primera_clase_1.pdf